vijandige overnames

Rol commissarissen bij vijandige overnames: ‘Je moet de tijd hebben om alternatieven te onderzoeken’

21 Dec 2017

Topcommissaris Jeroen van der Veer laat zijn invloed graag gelden. Vriendelijk maar onomwonden. Samen met Jan Hommen en Peter Wakkie schreef hij de Vaste Kamercommissie een brief die niets te raden overlaat over zijn visie op vijandige overnames. Nu het regeerakkoord er ligt, vragen we hem of hij tevreden is met de uitkomst.

Heeft u invloed uitgeoefend op het regeerakkoord?

‘Ja, op indirecte wijze. Met het zogeheten AEX Chairman Overleg; een aantal president-commissarissen van beursgenoteerde ondernemingen. Peter Wakkie, Jan Hommen en ik vormden een subgroepje en zijn naar hoge ambtenaren bij Economische Zaken en kamerleden gestapt. We  schreven een gezamenlijke brief naar de Vaste Kamercommissie, gaven diverse interviews en schreven een korte samenvatting in NRC Handelsblad. En halverwege de formatie trokken we nog eens aan de bel, om te vernemen of het wel goed ging.’

Speerpunt daarbij was de bedenktijd bij een poging tot vijandige overname…

‘Er is op zich niets mis met fusies of overnames. Ze kunnen een oplossing bieden als er overcapaciteit is ontstaan en sanerend werken op slecht lopende takken binnen grote organisaties. Aandeelhouders en werknemers kunnen erbij gediend zijn. Het gros van de overnames van de afgelopen vier decennia gebeurde niet voor niets op vrijwillige basis. Maar we hebben het hier over een speciale categorie: vijandige overnames. Zoals ze de laatste jaren zijn gepoogd te doen bij bijvoorbeeld AkzoNobel, KPN en Unilever. Iemand doet een bod op je aandelen en jij hebt als “target” goede redenen om dat niet te willen. Bijvoorbeeld omdat de nieuwe eigenaar het bedrijf wil inkrimpen, terwijl het eigenlijk goed draait. Hoe moet het dan met werknemers, klanten, onderaannemers, de regionale verbindingsfunctie die het bedrijf heeft met scholen en universiteiten, de belastingen die het bedrijf betaalt? Waar het om gaat: een bedrijf is veel meer dan een verzameling aandelen; het heeft een maatschappelijke functie met vele stakeholders.’

En dan komen de commissarissen in zicht…

‘Precies. Bij de Nederlandse wet is geregeld dat de commissarissen een belangenafweging moeten maken tussen de belangen van álle belanghebbenden. Als je een bod hebt en je moet gelijk uitleveren, dan heb je helemaal niet de tijd om die zorgvuldige belangenafweging te maken en alternatieven te onderzoeken. Kijk hoe dat is gegaan bij AkzoNobel. Na de mislukte overnamepoging door PPG besloot AkzoNobel in zee te gaan met een Amerikaanse lakkenfabrikant. Waarmee het weer – los van de uitkomst van dat proces – moeilijk in te lijven werd. Zo’n keuze maak je niet op een achternamiddag onder grote druk van een dreigende overname, maar vergt tijd.’

Hoe kun je tijd winnen?

‘Via twee routes. De eerste is een stichting Continuïteit. Zo’n stichting – die ooit met goedkeuring van aandeelhouders in het leven is geroepen – kan bij een vijandig bod een calloptie uitoefenen op preferente aandelen. In wezen geeft de stichting dan extra aandelen uit tegen nominale waarde, waardoor de vijandige bieder minder aandelen – dus stemmen – heeft. Een mooi middel, maar slechts een keer te gebruiken en ook maar voor een beperkte tijd, maximaal twee jaar. Dan worden de aandelen weer ingeleverd. Vroeger zaten er vaak commissarissen van het bedrijf in, maar dat gebeurt nu niet meer. De stichting moet onafhankelijk keuzes kunnen maken om een ordentelijk en overzichtelijk proces te garanderen. Daarom zitten er nu externen in het bestuur, meestal iemand met ervaring als commissaris en iemand met een legal-achtergrond, als advocaat bij een grote firm.’

Zo’n stichting lijkt een sterke troef.

‘Vijandige bieders kunnen niet om een stichting Continuïteit heen. Maar het aantal stichtingen is sinds de eeuwwisseling teruggelopen, mede omdat men vond dat de Nederlandse aandelen door die stichtingen te onaantrekkelijk zouden zijn geworden voor beleggers. Nu heeft nog iets meer dan de helft van de grote companies er een. En nieuwe zullen er in deze tijd ook niet meer bijkomen, want aandeelhouders moeten er goedkeuring voor geven, en dat is vanuit hen gezien niet logisch.’

En de andere optie?

‘Je kunt ook de Ondernemingskamer – onderdeel van het Gerechtshof Amsterdam – vragen om meer tijd. Gebaseerd op de Corporate Governance Code kan dan 180 dagen bedenktijd worden toegewezen. Nadeel daarvan is dat deze optie niet in de wet is verankerd. Je moet in het slechtste geval dus afwachten wat de hoogste rechter zegt. Daarmee breng je een onzekerheid in, en dat kan ook echt slecht uitpakken.’

Hebben jullie om die reden gepleit voor 250 wettelijk vastgelegde dagen?

‘Wij wilden eigenlijk een jaar bedenktijd, omdat nogal wat stichtingen ook met die termijn werken. Maar goed, je kunt veel doen in 250 dagen. Er blijft trouwens nog wel iets om goed over na te denken. Je mag namelijk alleen een afkoelingsperiode van 250 dagen instellen als de stichting Continuïteit niet acteert. Het één sluit het ander uit. En dat is interessant, want de stichting werkt onafhankelijk. Wat is dan nog je mandaat als raad van commissarissen en bestuur? Ik zou bovendien graag hebben dat ook de stichtingen wettelijk worden erkend. Je wilt niet dat de Ondernemingskamer kan zeggen: “Luister eens, die stichting wordt oneigenlijk gebruikt”.’

Het regeerakkoord is één ding, maar gaat de politiek er ook echt iets mee doen?

‘Dat mag ik hopen. Er is een school die stelt: “Een vijandige overname moet kunnen, is inherent aan het kapitalistische systeem. Je houdt met die beschermingsconstructies bovendien alleen maar slechte bestuurders in het zadel.” Het zit mijns inziens echter anders in elkaar. De wereld is veranderd, en dat vraagt om nieuwe gereedschappen. Geld is goedkoper: je kunt nu op grote bedrijven een bod doen met geleend geld. Kijk maar naar het bod op Unilever. De tweede grote verandering is dat hedgefondsen tegenwoordig samenwerken. Daarmee kunnen ze zelfs het grootste bedrijf ter wereld kopen. Vroeger waren ze kleiner en individualistischer. Een bod op Unilever was twintig jaar geleden ondenkbaar geweest.’

Een overname hoeft geen slecht nieuws te zijn, maar vreest u weleens dat we ‘leeg België’ achterna gaan?

‘Je kunt overnames nooit uitsluiten. En een overname door een buitenlandse multinational brengt altijd risico’s met zich mee. Als je een overname hebt van iemand die hetzelfde doet, komen er kostenbesparingen. Je hebt maar één hoofdkantoor nodig, één researchcenter. Dus ga er maar vanuit: als een Amerikaans bedrijf hier iets overneemt, hebben ze over twintig jaar geen research center in Nederland meer. Kijk naar Organon. Als wíj echter een partij overnemen, kan dat Nederland veel opleveren. Maar je hebt dan wel een overheid nodig die de complexiteit van het totaal overziet en ondersteunt. Neem de afschaffing van de dividendbelasting in het regeerakkoord. Daarmee trek je bedrijven. Als je aandelen uitgeeft, en je moet daar als aandeelhouder hier vijftien procent belasting over betalen, dan geef je ze als multinational liever in het buitenland uit. Ik vermoed dat Shell na de overname van British Gas om die reden nieuwe aandelen in Groot Brittannië heeft uitgegeven. De bedenktijd van 250 daen is dus maar een schakel in het geheel, je moet als bedrijf het volledige instrumentarium kunnen gebruiken om het Nederlandse belang te borgen. Het huidige kabinet begrijpt dat. Dus mijn angst voor een leeg Nederland is wel even getemperd.’

Ook op de lange termijn?

‘Ja, want met dit beleid ontwikkel je duurzame concurrentiekracht. En dat is goed voor het land.  Ieder groot bedrijf dient op de lange termijn namelijk al zijn stakeholders. Heb je tien jaar lang ruzie met je werknemers, dan red je het niet. Is de relatie met de politiek tien jaar lang slecht, of met de aandeelhouders? Dan kun je het ook vergeten. Je bent altijd bezig álle belangen op de lange termijn in balans te houden. Dat is een zeer complexe uitdaging die veel verder gaat dan de academische keuze tussen het Rijnlandse of Angelsaksische model.’

Mag de maatschappij iets terugverwachten voor zo’n welwillende dividend-geste?

‘Vergeet niet, ons land staat al steevast in de top drie van de Dow Jones Sustainability Index. Verder is er geen sprake van een ruilverhouding. Er ontstaat wel automatisch veel dynamiek en werkgelegenheid rondom de vestigingsplaats van een groot bedrijf. Start-ups vestigen zich graag inm de buurt van multinationals en hun researchcentra, dikwijls in of rondom universiteitssteden als Amsterdam, Eindhoven of Delft. Vaak zijn de grote bedrijven hun eerste klant, of bieden ze hulp bij de vercommercialisering. Het gaat goed met onze start-ups en daar mogen we best trots op zijn. Ze helpen grote bedrijven om dingen morgen anders te doen dan vandaag. Zouden grote bedrijven wegtrekken, inclusief hun researchcentra, dan verdwijnt dat soort broedplaatsen. Je begrijpt: ik vind dat we er eerder meer dan minder moeten hebben in Nederland. Daarom is de aandacht die het huidige kabinet heeft voor ons vestigingsklimaat zo belangrijk.

Het commissariaat volgens Jeroen van der Veer

OVER DE LEEFTIJD.

‘Je staat als commissaris voor drie dingen: selectie, toezicht en inzicht. Dat laatste betekent dat je veel ervaring moet meebrengen. Ik krijg nog wel eens de vraag: “Die bestuurder van dertig is briljant. Is er ergens een commissariaat beschikbaar?” “Waarom”, vraag ik dan? Omdat hij of zij creatief is? In grote bedrijven denk je na over zeer complexe zaken, waarvoor je simpelweg veel ervaring moet meebrengen. Die komt pas op zekere leeftijd. Zoek je creativiteit, dan schakel je iemand die creatief is in voor een paar sessies.’

 

OVER DE SAMENWERKING MET HET BESTUUR.

‘De directie stelt de strategie vast en het toezicht keurt die na een interactieproces goed. Dat doe je langs drie assen: wat is de richting, wat is de snelheid en wat zijn de risico’s? En bij die laatste: overleven we als een van de risico’s optreedt? Of ik deze kennis uit managementboeken haal? Nee, ik lees die eigenlijk nooit. Ik lees wel de krant, pik vaak iets op en pas dat in m’n eigen denken in. Waar het voor mij altijd op neerkomt, is de vraag: “Wat willen we weten?” En dat betekent vaak in de praktijk: “We willen weten wat we willen.”’

 

OVER ZIJN PROTOTYPISCHE RAAD VAN COMMISSARISSEN.

‘Die bestaat niet. Ik pas wel best practices toe. Dat geeft misschien een zekere eenvormigheid. De raden van commissarissen waarvan ik voorzitter ben, starten met een kwartiertje met commissarissen, zonder CEO. Dat herhalen we aan het einde van de dag. Maar is dat uniek? Nee hoor, ik had het al gezien in de States.’

 

OVER DE IDEALE RAAD VAN COMMISSARISSEN.

‘Er zijn ingrediënten die je overal terug hoort te vinden. Bijvoorbeeld het diepe besef dat je niet de uitvoerende CEO bent. Dat mis ik soms. Je moet goed kunnen luisteren en goed neutraal vragen kunnen stellen. Je bewust zijn van je eigen vooringenomenheid en die toetsen. Dat doe ik via the art of asking non-leading questions. Een voorbeeld? Als je een inzicht of toezicht wilt tonen, dan zou je kunnen vragen: “Ik hoor dat we een bepaalde richting ingaan, maar kleeft daar dan geen risico aan?” Daar zit veel lading op. Je kunt ook vragen: “Wat is the next best alternative?” Met dat soort open vragen krijg je een meer open en betere discussie.

Jeroen van der Veer (geboren 1947) studeerde werktuigbouwkunde in Delft en bedrijfskunde in Rotterdam. Hij werkte van 1971 tot 2013 bij Shell. Hij voert onder meer het voorzitterschap van raden van commissarissen bij Philips en ING Groep.
Tekst: Fred Hermsen
Beeld: Mark Prins

Deel dit bericht

Deze website maakt gebruik van cookies.

Door gebruik te blijven maken van de website gaat u akkoord met het gebruik van cookies.

KPMG gebruikt cookies voor o.a. de volgende doelen: beveiligen van de website; optimaliseren van de website en de dienstverlening door o.a. analyses websitegebruik en statistieken; integratie met sociale media waardoor bezoekers informatie op onze website kunnen delen via sociale media en e-mail.

Wilt u meer weten over deze cookies lees dan onze Online Privacy Statement

Akkoord