Rüger en Winter Van Gogh museum

Raad van toezicht in een museum: de kunst van het vooruitkijken

11 Dec 2018

Algemeen directeur van het Van Gogh Museum Axel Rüger en voorzitter raad van toezicht Jaap Winter.

Moet je van kunst houden om een toezichthoudende functie in een kunstmuseum te kunnen uitoefenen?

Jaap: ‘ Ik hou van de kunst van Van Gogh. Dat stimuleert natuurlijk om me in te zetten voor het museum. Ik wil begrijpen wat de dynamische werkelijkheid van het museum is en hoe we de kunst van Van Gogh ook búiten het museum betekenisvol kunnen laten zijn.’

Axel: ‘In de vraagstelling schuilt de veronderstelling dat je niet kritisch meer bent als je ergens van houdt; als je de schoonheid koestert, kun je nog steeds heel kritisch zijn.’

Waarin verschilt een raad van commissarissen van een raad van toezicht bij een culturele instelling?

Jaap: ‘De diversiteit tussen culturele instellingen is groot, in de aard van de activiteiten, maar ook in omvang. De meeste zijn klein, met een bescheiden staf, waarbij de professionaliteit afhangt van enkele personen. Als toezichthouder word je snel gevraagd – en ben je ook geneigd – actief mee te gaan helpen met vaardigheden of kennis die jij wel in huis hebt, maar de organisatie niet. Dat kan tot spanningen en rolverwarring leiden die nadrukkelijk aandacht vragen. Aan de andere kant van het spectrum zijn er grote en uiterst professionele instellingen, waar een toezichthoudende rol op zekere afstand van de organisatie mogelijk is. In die brede variëteit bestaat niet één juist model van toezicht  en bestuur.’

Axel: ‘In de commerciële wereld zie je vaak dat commissarissen van beroep bestuurder zijn in een soortgelijke organisatie. Zeg maar de commissaris bij een supermarktketen die bestuurder van een modeconcern is. Bij culturele organisaties houden doorgaans vooral mensen van buiten de sector toezicht. Soms is er zelfs niet één lid uit de culturele sector in de raad van toezicht. Dat kan een manco zijn.’

 

In welk opzicht een manco?

Jaap: ‘Toezicht richt zich vaak vooral op de harde  bedrijfsmatige kant, met nadruk op cijfers,  compliance, control, risico. Toezichthouders zijn daar  vaak ook goed in. Begrijp me niet verkeerd, die bedrijfsmatige kant is heel belangrijk, ook in de  culturele sector.Maar als je alleen naar de financiële output voorop stelt, kijk je per definitie naar het gevolg van beslissingen van drie, vier jaar of langer geleden. Bovendien gaat het natuurlijk in de eerste plaats om wat je met de kunst in de maatschappij wil bereiken. Als je wilt weten waar het naartoe gaat, moet je de inhoud nadrukkelijk meewegen. Inhoud, strategie en het uiteindelijke resultaat in termen van opbrengsten – zowel maatschappelijk als in geld – zijn heel erg met elkaar verweven. Waar gaat het museum over, wat zijn de ambities, wat kunnen we wel aan en wat niet? Als je op die vlakken met advies wilt bijstaan en toezicht wilt houden, moet je je heel goed verdiepen in de specifieke aard en dynamiek van de instelling, in dit geval het Van Gogh. Alleen dan kun je ervoor zorgen dat de goede vragen op tafel komen.’

Axel: ‘De financiële kant is bovendien slechts een middel; winst is geen bedrijfsdoel. Als stichting hebben we een maatschappelijk doel. We willen mensen inspireren met het werk van de schilder en zijn geestverwanten, en tegelijk de conservering van het erfgoed goed regelen. Daar moet de raad toezicht op houden en over adviseren. Ik kan er dus nog wel twintigduizend bezoekers per jaar bij willen omwille van de cijfers, maar als dat ten koste gaat van de collectie en de duurzaamheid, moet de raad ook daarin zijn verantwoordelijkheid pakken. Mensen uit de sector zien dat misschien wat beter. Ik ben er om die reden blij mee dat wij naast mensen uit het bedrijfsleven ook een museumdirecteur in onze raad hebben.’

 

In hoeverre kun je de leden van de raad van toezicht aangelijnd houden door goede informatievoorziening?

Jaap: ‘Bij toezicht is in feite sprake van een ambigue hiërarchie: de raad van toezicht stelt de bestuurder aan, houdt toezicht en beoordeelt de bestuurder maar om dat goed te kunnen is hij afhankelijk van de informatie die hij van de bestuurder krijgt. De bestuurder weet zoveel meer, en preciezer en accurater wat er dagelijks in en rondom de organisatie speelt, die informatie-asymmetrie haal je als toezichthouder niet in. Daar moeten bestuurder en toezichthouder verstandig mee leren omgaan. Het toezicht moet zich aan de formele kant niet heel hiërarchisch willen opstellen, en de bestuurder moet aan de materiële kant heel open en zorgvuldig informatie en dilemma’s delen met de raad.’

Axel: ‘Idealiter is er dus een houding van collegialiteit. Het is een balans. Als bestuur wil je niet dat je als een schoolkind naar de bovenmeester moet, als toezichthouder wil je het gevoel krijgen serieus meegenomen te worden. Pas dan ontstaan uitwisseling en constructieve discussie. Bij ons is de rol ook afhankelijk van hoe de betreffende  partijen in de wedstrijd zitten. Want toen ik aankwam 12,5 jaar geleden was ik nieuw. Toen had ik een andere relatie met de toezichthouders, die beter dan ik wisten hoe de hazen lopen. Maar naarmate je zelf meer thuis bent in je rol en je organisatie, verandert de relatie. Waarbij ook meespeelt dat de raad met iedere wisseling weer een ander karakter krijgt.’

 

Kan enige informatie-asymmetrie ook tot een verfrissende blik van buitenaf leiden?

Jaap: ‘Je kunt ook mét kennis out of the box denken, als dat nodig is om zaken scherp te krijgen. Dat levert de meest fundamentele discussies op over wie je bent en wat je aan de wereld wilt bijdragen.’

Axel: ‘Daar ben ik het mee eens, gebrekkige kennis mag geen norm zijn, daarvoor zijn de belangen te groot. Dat blijkt in de praktijk onderschat te worden. Ik hoor vaak: “Toezicht bij een culturele instelling doe ik er wel even bij, zo kan ik iets terugdoen voor de maatschappij, en oh ja, het is ten slotte onbezoldigd.” Een lichtzinnigheid die wat vreemd afsteekt bij de hoge status die er elders aan wordt gekoppeld. Kandidaten hopen dan – gechargeerd gesteld – zo’n nevenfunctie in de culturele sector makkelijk te regelen via een vriendje op de hockeyclub. Maar de tijd dat je voor een dubbeltje op de eerste rang kon zitten, is bij dit soort organisaties wel voorbij. Het Van Gogh verwacht dat de leden hun taak even serieus nemen als een commissariaat bij Unilever. Door eisen te stellen aan het toezicht werken we aan de professionalisering en emancipatie van de culturele sector.’

 

Wat doen jullie om de selectie van de leden van de raad van toezicht te professionaliseren?

Axel: ‘We komen uit de situatie – een paar jaar geleden nog – dat de minister de leden aanstelde. Sinds Halbe Zijlstra is er sprake van coöptatie. Dat vind ik op zich prima omdat je daarmee de samenhang en continuïteit van de raad beter kunt bewaken. Het lidmaatschap duurt maximaal twee keer vier jaar. Aanvankelijk werden er in het netwerk van de leden van de raad van toezicht

nieuwe leden geworven. We passen nu een formele sollicitatieprocedure toe, na openbaarmaking van de functie, op basis van een helder functieprofiel. Ook wel met inzet van een headhunter. Daarbij kijken we ook naar zaken als sexe en culturele achtergrond; bij ons is diversiteit geen wens maar een doelstelling. En ben je eenmaal binnen, dan doorloop je een introductieprogramma, en wordt naast de raadsvergaderingen van je verwacht dat je meedoet aan evenementen en netwerkbijeenkomsten.’

‘Het Van Gogh verwacht dat de leden van de RvC hun taak even serieus nemen als een commissariaat bij Unilever’ (Axel Rüger)

Zoekt de raad intern ook naar verbeteringen?

Jaap: ‘Ja, we spreken elkaar al een paar keer per jaar informeel, maar werken ook aan een geformaliseerde manier om onszelf en onze toegevoegde waarde te evalueren, ook met input vanuit de organisatie. Wat doen we, waar zijn we sterk in, wat laten we liggen, waar kunnen we ons meer op inzetten? Het is ook vanuit het standpunt van de raad zelf cruciaal om aan professionalisering te werken. Kijk maar naar de bestuurlijke crisis in het Stedelijk Museum vorig jaar. Los van de vraag welke rol het toezicht daar precies gespeeld heeft, wordt in dit soort gevallen altijd expliciet gekeken naar het toezicht. Maar ook op operationeel niveau zoeken we altijd naar verbeteringen. We vergaderen vier keer per jaar, dat doen we samen met de twee bestuurders van het museum. Voorafgaand aan iedere vergadering komen we als raad van toezicht even samen om de klokken gelijk te zetten. Niet om gezamenlijke standpunten te formuleren, maar om te kijken of de vragen die we hebben naar aanleiding van het toegezonden materiaal eenduidig zijn, om te checken of we alle belangrijke dingen ter tafel kunnen brengen. We zijn als toezichthouders episodisch betrokken, we stappen erin en er weer uit. Als je samen incheckt, helpt dat om de vergadering optimaal te benutten.’

 

Helpt het bestuur daarbij?

Jaap: ‘Met Axel en Adriaan (Dönszelmann, zakelijk directeur naast algemeen directeur Axel Rüger, red.) bekijken we hoe we de dynamiek verder kunnen versterken, los van de traditie, hoe we dingen nu eenmaal doen. Daar zetten we langzaam samen stappen in.’

 

Is de betrokkenheid van de raad van toezicht uitgekristalliseerd?

Jaap: ‘Nee, we willen toegroeien naar vooruitkijkend toezicht.’

 

En dat houdt in?

Jaap: ‘Dat we al in het proces van strategievorming worden betrokken, en daardoor proactief kunnen meedenken over de toekomst van het museum. Kijk, als je een min of meer voltooid plan voorgelegd krijgt, is het als toezichthouder lastig om daar nog fundamenteel invloed op uit te oefenen. In dit geval is er een tweehoofdige bestuur dat met grote kennis van zaken en langdurige ervaring al heel goed over de plannen heeft nagedacht. Al vroeg in het proces zijn basale keuzes gemaakt. Als raad willen wij op een harmonieuze manier zaken als afbreukrisico en planning bespreekbaar maken; wil je alsnog meedenken over die fundamentele keuzemogelijkheden. Als het plan er al helemaal ligt, is het voor het bestuur psychologisch moeilijker om de uitgangspunten nog eens te heroverwegen en de plannen aan te passen. Dat voorkom je door al in een vroeg stadium mee te kunnen denken en samen richting te kiezen met behoud van beider rollen.’

Axel: ‘Dus ga je dan samen de hei op. Ik ben daar een groot voorstander van. Vergeet niet dat we in onze organisatie met relatief grote geldstromen te maken hebben. Met een grote reputatie – de grootste van alle kunstmusea in Europa – de grootste engagement rate op social media van alle kunstmusea ter wereld, 2,3 miljoen bezoekers in 2017, aanzienlijke sponsorgelden, een relatief klein deel publiek geld en zelf verworven inkomsten hebben we best veel mogelijkheden voor mooie plannen. Tegelijkertijd is de collectie niet bijzonder groot, is de ruimte beperkt en moeten we de duurzaamheid van onze objecten borgen. Ook hebben we te maken met maatschappelijke percepties. Dat stelt het museum voor bijzondere uitdagingen waar we graag samen over nadenken.’

 

Nodigen jullie ook wel eens andere partijen uit voor de vergaderingen?

Axel: ‘Omdat de OR in de culturele sector geen voordrachtrecht heeft, hebben we besloten om regelmatig OR-leden te laten aanschuiven bij een deel van de vergadering.’

Jaap: ‘En andersom schuift een lid van de raad van toezicht ook wel eens aan bij OR-vergaderingen.’

Axel: ‘Ik weet dat het ongebruikelijk is. Het heeft alles te maken met inspraak en draagvlak in de organisatie, wat ik erg belangrijk vind. Maar ook met de professionalisering van de OR. Als je de medezeggenschap betrekt bij de beleidsvorming, wordt het des te belangrijker om je rol als OR-lid serieus in te vullen. Dan kijkt een OR-lid je niet met grote ogen aan als je vraagt: “Wat verwacht je van ons?”’

 

Moeten jullie als raad een ondernemende directeur als Axel wel eens afremmen?

Jaap: ‘Wie onderneemt, aanvaardt risico’s. Iets wat een schot in de roos lijkt, kan achteraf tegenvallen. Het gaat erom dat je samen bepaalt wanneer je zegt: nu is het genoeg. Dan stel je de rekbaarheid van het elastiek al van tevoren vast.’

Axel: ‘Vergeet niet dat ook in het bedrijfsleven heel vaak zaken niet goed gaan. Maar op de een of andere manier is dat in de culturele hoek, waar publiek geld een rol speelt, niet bespreekbaar. Terwijl wij tegelijkertijd ook te horen krijgen vanuit de politiek: “Gij zult ondernemen.” Wij hebben met de raad van toezicht hier natuurlijk indringende gesprekken over. En dan nog gaat het niet altijd goed. Het is met de 3D-experience in China niet zo gelopen als we hadden gehoopt. Maar het heeft nooit  onze bedrijfsvoering bedreigd, bij lange na niet. Daar zorgen we altijd voor. En vergeet niet: voor sommige ideeën heb je gewoon een lange adem nodig. We onderzoeken nu hoe we die 3D-experience in een nieuwe vorm alsnog kunnen laten slagen. Want het idee om met behulp van moderne technologie zoveel mogelijk mensen wereldwijd te laten genieten van het werk van Van Gogh, dat klopt gewoon.’

Jaap: ‘Samen bespreken we dan hoe lang we doorgaan, waar de grenzen liggen.’

Speelt de raad een rol bij sponsoring?

Jaap: ‘Ja, bijna vanzelfsprekend spreken we ons netwerk aan, maar we spelen niet de eerste viool.’

Axel: ‘Deze raad is zeer welwillend, maar het is nog lang niet vanzelfsprekend. Ik kan me nog goed herinneren dat een lid van de raad van toezicht tegen me zei: “Denk nu niet dat ik mijn adresboekje voor jou opentrek.” Er zijn oudgedienden die deze mening nog steeds toegedaan zijn.’

Jaap: ‘Dat beeld is in mijn beleving achterhaald. Bij de instellingen waar ik actief ben, wordt dat vrij natuurlijk gedaan. Niet alleen op zoek naar geld, maar in de speurtocht naar bredere ondersteuning. Daarbij wordt in Nederland altijd wel goed gekeken naar mogelijke belangenverstrengeling. Die kan ontstaan als je zelf in de sector werkt, of als je verzamelaar bent. Dan kan het gevaar ontstaan dat privébelangen in de raad van toezicht terechtkomen. Dat kan uiteindelijk je onafhankelijkheid schaden. Zo is het doneren van geld ook geen vereiste voor lidmaatschap, maar eenmaal in een raad van toezicht kun je natuurlijk wel persoonlijk bijdragen.’

Axel: ‘Dat is niet overal zo. Bij een recente uitbreiding van het Museum of Modern Art (MoMa) in New York, die vijfhonderd miljoen kostte, kwam negentig procent bij de board of trustees vandaan. Dat kan zomaar tien miljoen per persoon zijn. Om in de board te zitten betaal je daar sowieso al één miljoen dollar per jaar. De boards zijn daar ook erg groot, die van het MoMa telt zo’n zeventig personen. Voor een bestuurder niet eenvoudig, die moet dat zien te managen, want wie betaalt, bepaalt. Soms gaat het ook om pure prestige, een naamplaatje op een nieuw gebouw.’

 

En omgedraaid, zou hier een arme kunstenaar in de raad kunnen?

Axel: ‘Oh ja hoor, dat gebeurt vaak genoeg. Maar het gevaar dreigt dan wel dat ze zich laten imponeren door de nog steeds dominant aanwezige witte, hoogopgeleide man. Je zou dus kunnen zeggen: zet er gelijk maar twee kunstenaars in. Hetzelfde zou je kunnen zeggen voor mensen met andere culturele achtergronden.’

Jaap: ‘Over de samenstelling wordt ook in de commerciële wereld nagedacht, maar in de praktijk zie je dat nog lang niet overal. En je kunt je ook oprecht afvragen of je alle diversiteitsvragen, met name wat betreft de achtergrond, in de raad zou moeten oplossen. Het gaat bij complexe vraagstukken niet alleen om diversiteit in achtergrond, maar om ervaring, kennis, inzichtelijke vermogens, beoordelingsvermogen. Diversiteit in raden is goed, maar je kunt niet voor alle relevante vraagstukken een specifieke borging in de raad vinden. Soms zijn er ook andere, wellicht effectievere wegen.’

Axel: ‘Ik ben het daar mee eens, maar de maatschappelijke trend is dat allerlei groeperingen een plek aan de volwassenentafel opeisen. En dat is niet per definitie een raad van advies, want die is vrijblijvend. Als puntje bij paaltje komt, zit de echte macht natuurlijk bij de raad van toezicht of het bestuur. In de culturele wereld is men in dat opzicht verder dan in het bedrijfsleven.’

‘Diversiteit in raden is goed, maar je kunt niet voor alle relevante vraagstukken een specifieke borging in de raad vinden’ (Jaap Winter)

Wat kan het bedrijfsleven nog meer leren van de culturele sector?

Axel: ‘De vraag is eerder of het bedrijfsleven dat wel wíl. Iedereen vindt het logisch om vanuit de commerciële wereld een toezichthoudende functie in de culturele sector te vervullen. Dat is ook zinvol. Omgekeerd hebben bedrijven de behoefte om maatschappelijk relevanter te worden, de maatschappelijke dynamiek beter te begrijpen. Dan zou je verwachten dat ze mensen uit de nonprofitsector in hun commissariaten vragen. Liefst met oog voor diversiteit. Dat dit nog nauwelijks gebeurt, verbaast me.’

Axel Rüger is sinds 2006 directeur van het Van Gogh Museum. Hij studeerde kunstgeschiedenis in Berlijn, Cambridge en Ontario (Canada) en werkte van 1999 tot 2006 bij The National Gallery in Londen.

Jaap Winter is voorzitter van de raad van toezicht van het Van Gogh Museum. Daarnaast is hij professor of Corporate Law, Governance and Behaviour aan de VU Amsterdam en hoogleraar Internationaal Ondernemingsrecht aan de Universiteit van Amsterdam. Hij is onder meer bestuurslid van Goldschmeding Foundation en commissaris bij Randstad Holding N.V.

Tekst en beeld: RAAD magazine editie 8, december 2018

Deel dit bericht

Deze website maakt gebruik van cookies.

Door gebruik te blijven maken van de website gaat u akkoord met het gebruik van cookies.

KPMG gebruikt cookies voor o.a. de volgende doelen: beveiligen van de website; optimaliseren van de website en de dienstverlening door o.a. analyses websitegebruik en statistieken; integratie met sociale media waardoor bezoekers informatie op onze website kunnen delen via sociale media en e-mail.

Wilt u meer weten over deze cookies lees dan onze Online Privacy Statement

Akkoord