Platformeconomie voor bestaande bedrijven

‘Halfslachtig inspelen op platformeconomie is zinloos’

12 Dec 2018

Platforms nemen in steeds meer sectoren de klantrelatie over en leggen daarmee ook genadeloos bloot of een onderneming een onderscheidende propositie heeft. Ze hebben ook de neiging complete sectoren te domineren. Maar dat wil niet zeggen dat er geen strategische opties zijn voor bestaande bedrijven om te profiteren van de platformeconomie. Een gesprek met platformexpert Jochem Pasman van KPMG.

Jochem Pasman werkt sinds 2009 bij KPMG. Hij is senior manager Platform Advisory bij Digital Strategy & Transformation.

Platforms zijn de posterboys van de technologiespelers geworden en lijken langzamerhand ook de baas te worden in zo’n beetje het hele bedrijfsleven. Wat kun je als bestuurder doen om de boot niet te missen?

‘Allereerst natuurlijk scherp op het netvlies krijgen wat er precies aan de hand is. Platforms ontstaan wanneer markten rijk worden aan data. Ze nestelen zich dan vaak tussen bestaande organisaties en hun klanten, met grofweg twee gevolgen. Ten eerste gaan klanten andere zaken waarderen dan voorheen. Neem de retail, waar zaken als een gericht assortiment, concurrerende prijzen en goede service vroeger onderscheidend waren. Met de opkomst van retailplatforms worden dit steeds meer hygiënefactoren. Deze platforms concurreren nu op basis van een extreem brede keus met een hyper gepersonaliseerde en extreem gemakkelijke klantbeleving. Gevolg: klanten doen steeds liever zaken via of met het platform dan met directe aanbieders.

Ten tweede zorgen platforms voor een democratisering van het aanbod: ze bieden gemakkelijke en laagdrempelige toegang aan aanbieders en creëren daarmee intensievere concurrentie tussen verschillende aanbieders. Voor hen wordt het steeds moeilijker om onderscheidend te zijn. Het gaat hier om de zogeheten commodity trap. Die twee zaken hangen natuurlijk nauw met elkaar samen en zijn beide begin deze eeuw mogelijk gemaakt door digitalisering. De komst van de smartphone heeft daarbij de ultieme zet gegeven: de data waren er al, maar toen iedereen overal en altijd online kwam, ging het opeens heel hard met de adoptie.’

Heb je voorbeelden van hoe die klantrelatie verandert?

‘We zagen het de afgelopen tien jaar gebeuren in onder meer media en retail. In retail wordt het voor met name kleinere spelers bijna een must om via partijen als Amazon of Bol.com te gaan verkopen, omdat ze op hun eigen online kanalen steeds minder traffic krijgen. Je ziet nu iets vergelijkbaars ontstaan in personal financediensten die producten van verschillende financiële dienstverleners bundelen. Als deze tractie krijgen, zullen klanten minder gebruik maken van de apps en websites van banken.

Een ander voorbeeld is de logistieke sector, waar het volume van internationale internetbestellingen hard groeit. Onderhuids is dat best ingewikkeld: als een pakketje van China naar Nederland moet, gaat het over heel veel schijven. De echte waarde van die logistiek zit dan ook steeds minder in het vervoer van spullen van A naar B, maar veel meer in het efficiënt regisseren van die complexe keten en het bieden van een ultieme klantervaring daarbij. Het Chinese platform Cainiao – een dochter van Alibaba – speelt daarop in als digitale regisseur van veel vervoerende partijen. Zij bepalen in toenemende mate welke vervoerder welke pakketjes mag vervoeren en zetten zo druk op de toch al dunne marges in de sector.’

Helder. Maar het is nog niet helemaal helder wat ik als bestuurder moet doen om hierop te anticiperen. Of is het daar al te laat voor?

‘Zeker niet. Al was het maar omdat platforms in veel sectoren nog maar in het embryostadium zitten. We zien nu dat de volgende golf van platformen vooral te zien zal zijn in de B2B markten. Daarnaast zullen er in B2C markt meer thematisch of niche georiënteerde platforms opkomen, bijvoorbeeld platforms die thema’s als personal finance, smart mobility, healthy living als pakket aanbieden. Er zijn dus nog veel markten waar het geweld nog moet losbarsten. Afgezien daarvan is het voor elke onderneming, in elke sector, zaak om heel scherp op het netvlies te krijgen waarin je onderscheidend bent. En daarop de strategie af te stemmen.’

Dat klinkt als het aloude kerncompetentiedenken?

‘Klopt, maar dan in een nieuwe jas. Vroeger betekende focus op kerncompetenties vooral dat je alle activiteiten waarin je niet onderscheidend was ging uitbesteden aan partners. Nu is het meer een kwestie van onderzoeken hoe je dat onderscheidend vermogen kunt versterken. Misschien kun je het als bank of transportbedrijf op service of snelheid niet winnen van een platform, maar zijn er wel andere zaken waarin je het verschil maakt. Dat kan ook in onverwachte hoek zitten. Neem Amazon, dat tien jaar geleden vooral een webwinkel was. De technische infrastructuur die ze daarvoor ontwikkelden bleek echter zo goed te zijn dat ze die ook aan derden gingen aanbieden onder de noemer Amazon Web Services. Dat is inmiddels de meest winstgevende activiteit van het bedrijf.’

Voor welke bedrijven is het zinvol om zelf een platform te starten?

‘Het hangt af van de sector waarin je zit en welke positie je in de waardeketen hebt. In algemene zin geldt dat het bouwen van een platform geen rocket science is, maar dat het opschalen naar een groot en succesvol platform een stuk ingewikkelder is en veel kapitaal vergt voor informatietechnologie en marketing. Bovendien zul je in veel gevallen ook het aanbod van concurrenten in je platform willen opnemen en de vraag is maar of zij daarin willen meegaan.

Daarnaast: het is ook niet zo eenvoudig om een goed rendement te maken op platforms, want de inkomsten zijn laag en dus kun je alleen met schaalgrootte een gezond bestaan opbouwen. Ter illustratie: uit onderzoek blijkt dat het bedrag dat je een klant van een platform moet betalen om af te zien van gebruik van dat platform een factor tien tot twintig keer hoger ligt dan de inkomsten die het platform van die gebruiker krijgt. Met andere woorden: platforms bieden hun diensten heel goedkoop aan.’

Bezint eer ge begint dus?

‘Met name in scherp afgebakende niche markten kan het wel degelijk een serieuze optie zijn om zelf een platform te ontwikkelen, al dan niet in een consortium met andere spelers. Er liggen nu echt nog heel veel marktkansen open. Zo zie je bijvoorbeeld naast de geijkte grote namen Uber en Lyft ook taxiplatforms ontstaan die zich richten op een heel specifiek segment, zoals forensenverkeer. In andere gevallen zal het zinniger zijn om niet zelf een platform te starten maar deel te nemen in andere (startende) platforms en daarmee een goede plek in het ecosysteem te pakken.’

Je werkt veel met ondernemingen die zich strategisch oriënteren op hun rol in de platformeconomie. Wat is in de praktijk de grootste valkuil waar ze voor moeten oppassen?

‘Gebrek aan consistentie. Het is niet moeilijk om ideeën te genereren over wat allemaal mogelijk is. Ook niet om de technologie te bouwen. Maar het vergt wel leiderschap om heel duidelijke strategische keuzes te maken en daaraan vast te houden. Leiders moeten over een lange adem beschikken en moeten niet bang zijn bestaande business te kannibaliseren. En misschien nog wel het lastigste: ze moeten zich realiseren dat ze de customer experience voor een deel uit handen moeten geven aan derde partijen. Het is echt een andere manier van denken.’

Dossier Platformeconomie

Een goede bestuurder scheidt het kaf van het koren als het gaat om nieuwe ontwikkelingen. Lege buzzwords behoeven geen aandacht, echt fundamentele ontwikkelingen des te meer. Digitale platforms horen zeker tot de laatste categorie. Voor zowel bedrijfsleven als maatschappij staat er veel op het spel, zeker nu platforms zich snel ontwikkelen. Als we de maatschappelijke kaders op de juiste wijze updaten, is er straks winst voor iedereen. In het dossier Platformeconomie gaan we in vier artikelen en interviews dieper in op dit onderwerp.

 

Lees ook:

Tekst: RAAD magazine editie 8, december 2018

Deel dit bericht

Deze website maakt gebruik van cookies.

Door gebruik te blijven maken van de website gaat u akkoord met het gebruik van cookies.

KPMG gebruikt cookies voor o.a. de volgende doelen: beveiligen van de website; optimaliseren van de website en de dienstverlening door o.a. analyses websitegebruik en statistieken; integratie met sociale media waardoor bezoekers informatie op onze website kunnen delen via sociale media en e-mail.

Wilt u meer weten over deze cookies lees dan onze Online Privacy Statement

Akkoord