100 jaar Schiphol

Jos Nijhuis: ‘Wie z’n verleden niet kent, krijgt geen grip op de toekomst’

12 Jun 2017

Schiphol bestond in 2016 honderd jaar. Bestuursvoorzitter Jos Nijhuis kijkt – zonder het verleden te vergeten – graag vooruit met zijn dynamische bedrijf. Planmatig en flexibel. ‘Het gaat erom dat je relevant blijft.’

Wie luchthaven Schiphol zegt, denkt aan vooruitgang. Letterlijk en figuurlijk. Vroeger, nu en ongetwijfeld ook in de toekomst. Nadat in 2016 het aantal passagiers met 9,2 procent naar 63,6 miljoen was gestegen, en het aantal vliegtuigbewegingen met 6,3 procent naar 478.864, benadrukt President en CEO Royal Schiphol Group Jos Nijhuis van het honderdjarige bedrijf het belang van verdere uitbreiding: ‘Met de bouw van een tijdelijke vertrekhal voorzien we in de benodigde extra capaciteit op korte termijn. Maar de luchthaven moet toekomstbestendig worden. Daarom investeren we flink in onder meer de bereikbaarheid en de capaciteit. Er komt een nieuwe pier, een nieuwe terminal en het stationsgebied gaat volledig worden vernieuwd.’

Voorjaar 2017, in de bestuurskamer met levensgrote portretten van zijn drie kinderen en uitzicht op de landingsbanen van en naar 322 bestemmingen legt hij uit: ‘Eigenlijk moet je voor ons huidige beleid terug naar 1988, toen de overheid met de Vierde Nota Ruimtelijke Ordening een aantal mainports benoemde, de Rotterdamse haven, Schiphol en later Eindhoven. Zie ze als transportknooppunten met een groot belang voor de regionale en Nederlandse economie. Wij hebben dat begrip als luchthaven de  afgelopen twintig jaar vleugels gegeven.’

De mainportgedachte

Centraal in de mainportgedachte staat het denken in netwerken. ‘Schiphol staat als kern middenin een netwerk van verbindingen. Onze visie is dat wij Nederland willen verbinden met alle belangrijke politieke, economische en culturele centra in de wereld. Je kunt daar een kaart van maken en precies uitstippelen welke verbindingen daaraan zouden moeten worden toegevoegd. Onze participaties in luchthavens in het buitenland hebben als – direct of indirect – doel om de mainportfunctie van Schiphol te verstevigen.

Die versterking is hard nodig, want de concurrentie staat nooit stil. ‘We weten dat Heathrow zich straks verder gaat ontwikkelen, net als Charles de Gaulle en München.’ En de doorn in zijn oog: Dubai. ‘Die luchthaven heeft de staat als enige aandeelhouder en die luchthaven wint aan internationaal belang.’ Een andere geduchte concurrent is de luchthaven van Istanbul. De overeenkomst tussen Dubai en Istanbul is dat het luchthavens zijn met een mainportuitgangspunt.

‘Het zijn luchthavens die zelfstandig nooit de aantrekkingskracht van bijvoorbeeld Charles de Gaule of J.F. Kennedy zullen krijgen, net als wij, en dus ook in termen van afhankelijkheid denken, lees: in systemen van wederzijdse afhankelijkheid. Ze willen een hub worden te midden van steeds meer “bevriende” luchthavens op strategische locaties. Zo ontstaan er netwerken van bestemmingen die elkaar beconcurreren met dit soort centrale hub-luchthavens als kern.’

Eerst spiegelen ze zich aan ons

Gevraagd naar steunpunten in het netwerk van Schiphol, zegt hij: ‘Wij steunen fors op JFK, Terminal 4. Die proberen wij te positioneren als gateway naar Europa. Een andere partner is Brisbane in Australië, misschien iets minder voor de handliggend, maar toch zeer vruchtbaar omdat we met die luchthaven veel kennis uitwisselen. Dat doen we trouwens ook met Incheon Airport in Zuid-Korea. Ongelooflijk interessant voor ons, omdat die nieuwe luchthaven heel nadrukkelijk naar ons heeft gekeken bij de ontwikkeling. Eerst spiegelden ze zich aan ons, om het vervolgens beter te doen en in tien jaar explosief te groeien. Heel leerzaam voor ons dus. Ze zijn nu al jaren achtereen uitgeroepen tot de beste luchthaven ter wereld en blinken echt uit in hospitality. Reden genoeg om daar een strategische alliantie mee aan te gaan. Mensen van hen en ons gaan over en weer om van elkaar te leren.’

Daarbij zijn de luchthavens ook verbonden aan luchtvaartmaatschappijen of conglomeraten daarvan. ‘In onze verbondenheid met Air France-KLM en haar Amerikaanse partner Delta Airlines schuilt ook een wederzijdse afhankelijkheid. Voorbeeld: als luchtvaartmaatschappij Norwegian vanaf Dublin gaat vliegen op Amerika, is dat een directe aanval op de transatlantische routes van Air France-KLM en Delta Airlines. Zeker omdat passagiers die vanuit Dublin naar de VS vliegen worden behandeld als binnenlandse passagiers, de zogenaamde US Pre Clearance. Wij proberen nu ook zo’n status te krijgen, en zijn daarover in gesprek met de Amerikanen. Maar politieke keuzes in Nederland zouden dat weer kunnen dwarsbomen. Zo grijpt alles in elkaar. Ik ben regelmatig in Den Haag te vinden, op meerdere departementen.’

Enorme bloemenzee

Ongemerkt zijn we hiermee terecht gekomen bij een belangrijk kenmerk van Schiphol: het multi-interest karakter. ‘Hier op de luchthaven komen ontzettend veel belangen samen waar je als bestuur rekening mee moet houden. Denk aan de werkgelegenheid, internationale bedrijven, geluidsemissies en de afgesproken grenzen aan de aantallen vliegtuigbewegingen. De discussies daarover? Prima natuurlijk, daaraan zijn we als maatschappelijke speler gewend.’ Maar ook wijst hij op de nationale emoties die samenhangen met de luchthaven: ‘Ik hoef alleen al te verwijzen naar de toegenomen beveiligingsmaatregelen in ons land. Die worden hier op de luchthaven heel tastbaar. En denk eens aan die enorme bloemenzee toen de MH17 was neergehaald. We werden toen een centrum van herdenking, dat vond ik ontzettend speciaal.’

Lastiger vindt Nijhuis soms de relatie met de politiek. ‘Wij willen vooruit, zijn een ondernemende gebiedsontwikkelaar en doen dat netjes. We streven ernaar de favoriete airport te zijn voor reizigers en logistieke dienstverleners, maar ook voor de airlines. Zo hebben we een Airlines Reward Program, een marketingprogramma om uiteindelijk nieuwe bestemmingen aan ons netwerk toe te voegen. Het programma kost gemiddeld vijf miljoen euro per jaar. Op een winst van 306 miljoen euro na belasting een zeer billijk bedrag. Op het moment dat er dan Kamervragen aan de staatssecretaris over gesteld worden, leg je het een keer uit en wil je weer over tot de orde van de dag. Maar ho, dat is dan niet genoeg en je moet opnieuw in gesprek, meer openheid geven. De staat kan met zeventig procent van de aandelen veel vragen. Maar op een goed moment botst dat dan met de belangen van de airlines.’

Toch ontslaat dat de organisatie niet van de – zoals Nijhuis dat omschrijft – ‘why-vraag’. ‘Je kunt nog steeds heel veel keuzes maken, daarom is een heldere leidraad zelfs voor ons van groot belang om duurzaam succes te boeken. Oftewel: waarom doen we wat we doen? En dan hoeft echt niet alles meetbaar te zijn, maar we willen wel het goede doen. Daarom dus die missie: Royal Schiphol Group, en dan met name de luchthaven Amsterdam Airport Schiphol, verbindt Nederland optimaal met culturele en politieke centra in de wereld. Zo leveren we hier en in het buitenland een bijdrage aan de welvaart en het welzijn.’

Diverse scenario’s

De luchthaven werkt vanuit een langetermijnvisie tot 2040. Op basis daarvan maakt de organisatie iedere drie jaar een strategisch plan dat vijf jaar vooruit kijkt. Hierbij wordt rekening gehouden met diverse scenario’s. In onderliggende tactische plannen is aandacht voor operationele en financiële keuzes. Daarin wordt vier jaar vooruit gekeken. Zo kan het gebeuren dat een winstgevende parkeergarage moet plaatsmaken voor een nieuwe terminal. Omdat de lange termijn dan toch zwaarder weegt. ‘Het geheel aan uitgangspunten leggen we vast in een managementagenda’, besluit Nijhuis, ‘Dit is mijn managementinstrument voor de aansturing van het bedrijf.’ En dat niet alleen. De managementagenda vormt ook de basis voor afspraken met de raad van commissarissen. ‘Als de raad de agenda goedkeurt, kunnen ze me aanspreken op het behalen van de afspraken daarin, en de eventuele beloning daarop afstemmen. Dat geeft veel helderheid, ook voor de remuneratiecommissie dus.’

De relatie met de commissarissen noemt hij betrokken. Zoals Schiphol een multi-interest bedrijf is, zo weerspiegelt zich dat ook in de samenstelling van het bestuur en de raad van commissarissen. Die raad is met acht personen betrekkelijk groot. De breedte en diversiteit van de raad zijn een voordeel, vindt Nijhuis. ‘We ontmoeten elkaar betrekkelijk vaak – zo’n tien keer per jaar. De dilemma’s komen altijd ter tafel. En – dat vind ik ook belangrijk – er is kennis aanwezig in de raad die wij als bestuur goed kunnen gebruiken. Een retailer die ons kan wijzen op de keuzes die wij op dat terrein maken bijvoorbeeld. Wij huisvesten wel winkels, maar zijn zelf immers geen retailer. Iets dergelijks geldt ook voor een commissaris die thuis is in de digitale wereld. Die helpt ons keuzes te maken over de wegen die we inslaan en links laten liggen.’

Wie z’n verleden niet kent

Het verleden van de honderdjarige is bij het vierkoppige bestuur nooit ver uit zicht. ‘Ik geloof dat je niet alleen vooruit moet kijken. Wie z’n verleden niet kent, zal geen greep krijgen op de toekomst. Die gedachte, en die trots op dat glorieuze verleden leeft hier echt, en we verwijzen er ook met enige regelmaat naar. Vanaf de eerste vlucht met een journalist en wat postzakken in 1916, de  avontuurlijke pioniersfase tot de Tweede Wereldoorlog, tot aan de bijdrage aan de wederopbouw en de opkomst van het vliegen voor de “gewone man” in de jaren zestig van de vorige eeuw. In al die omstandigheden trokken we altijd samen op met de KLM. Kijk bijvoorbeeld naar de gelijkgestemde geesten van de vroege grote pioniers Jan Dellaert van Schiphol en Albert Plesman van de KLM. Een luchthaven is van nature al een bruisende internationale omgeving, maar zo’n verleden geeft het nog meer elan.’ Een betrekkelijk nieuw aspect zijn de duurzame aspiraties. ‘Natuurlijk hielden we ons onder maatschappelijke druk hiermee al langer bezig, maar in mijn tijd als bestuurder heb ik gemerkt dat duurzaamheid echt in de genen van de organisatie is gaan zitten. Bij investeringsbesluiten is het een integrale overweging. Bovendien, als we beslissingen dreigen te nemen die op medewerkers toch nog overkomen als niet-duurzaam, krijgen we dat direct te horen. “Hé”, denk ik dan, “dat hebben we dus nog niet goed voor elkaar”.’ Gevraagd naar duurzame voorbeelden, hoeft Nijhuis niet lang na te denken. ‘We rijden op airside met elektrische bussen en de taxivloot bestaat voor een groot deel uit Tesla’s. Vervuilende vliegtuigen weren we met een penalty tarief. Helemaal tegenhouden doe je ze daarmee helaas nog niet. Maar herriebakken houden we wel tegen door gewoon streng vast te houden aan het maximum toegestane geluid. Ook in de toepassing van duurzaam opgewekte elektriciteit en warmte en koudeopslag maken we grote stappen.’

Bloemkool, erwtensoep én biefstuk

De organisatie zoekt hierin ook samenwerking met veelbelovende startups. Nijhuis noemt een bedrijf dat via een zogenaamde groene radar heel effectief zwermen vogels in beeld kan brengen. Een andere start up onderzocht of Glycol, de substantie die op vliegtuigvleugels wordt gespoten als het vriest, na gebruik kon worden verwerkt op het terrein van Schiphol. Met behulp van algen. ‘Dat liep uiteindelijk op niets uit, maar dat doet er niet zoveel toe. Het gaat erom dat je blijft experimenteren.’ Schiphol heeft volgens de bestuurder op dit terrein een goede partner aan Air France-KLM, die bekend staat als een van de meest sustainable luchtvaartmaatschappijen ter wereld. ‘Waar zij proberen de vervuiling in de lucht terug te brengen, doen wij dat op de grond.’

Zo blijft de opdracht van Nijhuis relevant. ‘Onze organisatie werkt in een enorm complex krachtenveld waarin je – zelfs als betrekkelijke monopolist – nooit achterover kunt leunen. De maatschappij wil bovendien dat je steeds meer doet. Het is niet meer of-of-of. Je hebt steeds minder te kiezen. Het is en-en-en; het is bloemkool, erwtensoep èn biefstuk. In die context wordt het voor ons alleen nog maar belangrijker om onze why-vraag te blijven stellen.’

Op de vraag of hij een afsluitende tip heeft voor CEO’s die hun organisatie ook naar de honderd jaar willen loodsen, moet hij even nadenken, om dan voorzichtig te zeggen: ‘Er gebeurt veel waar grote organisaties angst voor kunnen hebben. Laat je niet door angst leiden. Zie de bedreigingen, adresseer ze. Om er vervolgens flexibel op in te kunnen spelen.’

Jos Nijhuis is sinds oktober 2008 President en CEO van Schiphol Group. Daarvoor werkte hij bij PricewaterhouseCoopers waar hij van 2002 tot 2008 voorzitter was van de raad van bestuur. Nijhuis is sinds 2014 ook commissaris bij Aon Nederland.

Tekst: Fred Hermsen

Beeld: Frank Ruiter

Deel dit bericht

Deze website maakt gebruik van cookies.

Door gebruik te blijven maken van de website gaat u akkoord met het gebruik van cookies.

KPMG gebruikt cookies voor o.a. de volgende doelen: beveiligen van de website; optimaliseren van de website en de dienstverlening door o.a. analyses websitegebruik en statistieken; integratie met sociale media waardoor bezoekers informatie op onze website kunnen delen via sociale media en e-mail.

Wilt u meer weten over deze cookies lees dan onze Online Privacy Statement

Akkoord