IT en digitalisering

05 Jul 2018

Vergeet de T begin bij de I

Directeuren moeten zélf in actie komen als het gaat om digitalisering, vindt hoogleraar Jo van Engelen. Met een digitale transformatie maak je je organisatie toekomstbestendig, maar dat vraagt wel om een andere manier van besturen.

Als ik bestuurders vraag naar de IT binnen hun bedrijf, dan zeggen ze vaak: “Daar hebben we een afdeling voor, die regelt dat.” IT is de olifant in de bestuurskamer. Het onderwerp waar we het niet graag over hebben, vooral omdat we het niet helemaal snappen.

Organisaties zorgen goed voor hun geld. Er zijn auditors, accountants, een financiële administratie. De raad van bestuur is volledig op de hoogte van wat daar gebeurt. Ook voor de medewerkers wordt meestal goed gezorgd, dat doet onder meer de afdeling HR. Maar als ik vraag wie er in de bestuurskamer verantwoordelijk is voor informatie, dan blijft het vaak stil. We zijn niet gewend om over informatie na te denken. Wie wil digitaliseren focust al snel op de T, maar het gaat om de I. Het is de hoogste tijd om daarmee aan de slag te gaan.

Continu aanpassen

Een aantal IT-ontwikkelingen zorgt voor verandering, ook in Nederland. Ten eerste verandert de IT zelf. Zo’n dertig jaar geleden was IT een groot mainframe waar we van alles in gooiden. Degene die software als SQL (Standard Query Language) het best beheerste, mocht in dat mainframe duiken om daar de benodigde informatie uit te halen. IT had een geheugenfunctie en dat was het. Daarna leerde IT om processen te ondersteunen, de opkomst van omgevingen als SAP en Oracle. Tegenwoordig kan IT beslissingsondersteunend werken. We hebben er geen notie van hoe onze iPhone werkt, maar kunnen hem op elk moment, waar dan ook, gebruiken om informatie te krijgen die onze keuzes ondersteunt.
Een andere ontwikkeling ligt op het vlak van de bedrijfsvoering. We hebben onze organisaties veelal ingericht op de gedachte dat plannen werkelijkheid worden zoals ze bedoeld zijn. Dat is managementgedrag uit de jaren zestig. Vroeger maakte je plannen voor vijf of tien jaar. Tegen die tijd kocht je een nieuwe machine en maakte je daarmee een nieuw product voor de volgende vijf jaar. Tegenwoordig ontvouwen plannen zich nauwelijks meer zoals ze bedoeld zijn. De veranderingen in de wereld om ons heen volgen elkaar veel sneller op, we moeten onze bedrijfsvoering continu
aanpassen. We willen een samenleving die duurzaam is, toekomstbestendig. De natuurlijke bronnen zijn beperkt, er is een bovengrens aan het gebruik van natuurlijke bronnen. Als we onze toekomst bewust willen beïnvloeden, dan moeten we focussen op natuurlijke én sociale duurzaamheid: het delen en hergebruiken van producten en diensten, zodat de kosten voor gebruik steeds lager worden. Dan kan een samenleving ontstaan die gebaseerd is op overvloed, in plaats van schaarste. IT kan daar in belangrijke mate aan bijdragen omdat informatie in beginsel oneindig deelbaar is.
Ten slotte moet ook onze managementstijl veranderen. We moeten proberen om onze drang naar control een beetje los te laten. We hebben nog steeds de overtuiging dat intensievere control de kans op succes vergroot, maar dat is niet waar.
In een wereld die sterk verandert, helpt het niet om de teugels steeds strakker aan te trekken. Toch blijven we dat doen. Niemand kan deze veranderingen ontkennen. We merken allemaal dat het vaker regent, dat het vaker warm is. We zien allemaal dat mensen vaker hun schoenen kopen op
internet en minder vaak een fysieke winkel bezoeken. Als je als ondernemer niet nú verandert, doe je over tien jaar niet meer mee.

Fietsend naar je doel

Maar hoe maak je nu je organisatie toekomstbestendig? Hoe begin je met die digitale transformatie? Zoals ik al aangaf, is de eerste stap het loslaten van te strikte strategische doelen. Bepaal je strategische intentie en zorg ervoor dat je voldoende wendbaar en onderscheidend blijft. Als je op de fiets zit, heb je wel de richting voor ogen, maar laat je je precieze route bepalen door de obstakels die je onderweg tegenkomt. Je fietst niet dwars door een regenplas, maar er omheen. Veel organisaties hebben een verzuilde inrichting. Ze hebben businessunits met elk hun eigen IT-huishouding. De IT–afdeling maakt een vertaalslag van wat dat deel van de organisatie verwacht. Mijn advies: maak de IT-afdeling niet in haar eentje verantwoordelijk voor de IT, maar beleg die ook bij de business. Je geeft dan het IT-vraagstuk aan de mensen die er daadwerkelijk mee moeten werken. Zij weten precies welke informatie ze op welke manier willen gebruiken. Ook bij het ontwikkelen of inkopen van technologie moet je onderzoekend en flexibel te werk gaan. Je streeft naar techniek met een hoge normalisatiegraad. Dat wil zeggen dat je applicaties organiseert in kleine en overzichtelijke onderdelen en daar naar believen in kunt ‘winkelen’. Denk aan de applicaties op je telefoon. Die staan overzichtelijk naast elkaar, zodat je ze makkelijk kunt wisselen. Je zet er een nieuwe bij, gooit een oude weg. Techniek krijgt zo een hoog modulair karakter. Data en regels scheiden Aan de technische kant is de eerste voorwaarde dat er een goede infrastructuur ligt. Zorg voor een platform dat voor iedereen vindbaar en werkbaar is. Laat verschillende applicaties gebruikmaken van dezelfde data én dezelfde regels. Binnen een organisatie bijvoorbeeld werken de salarisadministratie en de communicatieafdeling allebei met het adressenbestand van het personeel. Als je bij de salarisadministratie een adreswijziging doorvoert, wil je dat die wijziging ook verwerkt wordt bij de afdeling communicatie. Je moet data maar één keer hoeven aanpassen. Dat vraagt om een basisvoorziening waarin je data kunt wijzigen zonder dat je de regels van de applicatie zelf verandert. Vergelijk het met het opbergen van je kleding thuis. Je hebt een garderobekast op de slaapkamer, maar ook jassen aan de kapstok in de hal en outdoor-kleding in de schuur. Je hebt je eigen systeem, dat voor jou volstrekt logisch is. Maar zodra iemand anders in jouw huis iets probeert te vinden, merk je dat dit systeem niet voor iedereen vanzelfsprekend is. In de moderne IT streven we ernaar om zowel data als regels uit alle applicaties goed gesorteerd, elk op één eigen plek, in het systeem onder te brengen. Wil je data wijzigen, dan kan dat maar op één plek. Dat geldt ook voor het wijzigen van regels. Verandert de wetgeving? Geen probleem, je past het op één plek aan en alle applicaties zijn bijgewerkt. Nieuw btw-tarief? Als je de btw-regel separaat hebt staan en alle applicaties roepen die regel aan, hoef je alleen maar een getal te veranderen. Dat is drie minuten werk. Een geslaagd voorbeeld van deze moderne manier van organiseren zie je in Estland. Volgens velen heeft Estland de best ontwikkelde IT-infrastructuur van de wereld. Alle informatie die de overheid gebruikt mag maar op één plek staan. Bedrijven en particulieren moeten en kunnen deze
informatie alleen op deze plek halen en brengen. Zo hebben de Esten één kaart waarmee ze kunnen bankieren, zich identificeren en reizen met het openbaar vervoer. Alle communicatie met de overheid gaat via het internet. Ook stemmen kan gewoon thuis achter de computer, Esten hoeven
niet meer naar het stemlokaal. Met de data protection act loopt het land bovendien ver voor op andere Europese landen op het gebied van de privacywetgeving.

Het probleem begrijpen

Als je deze IT-principes snapt, dan ben je als bestuurder al een heel eind. Toch is er nog geen enkel groot en langer bestaand bedrijf dat de digitale transformatie al helemaal heeft doorgevoerd. Nieuwe bedrijven zoals Google en Facebook hebben nog steeds een grote voorsprong. Er zijn al belangrijke resultaten geboekt, maar op een blauwdruk voor een volledige digitale transformatie zullen we nog even moeten wachten. Wil je digitaal transformeren, dan moet je eerst het probleem
begrijpen. In de gemiddelde boardroom kijken de directeuren tamelijk wazig als we het hebben over informatietechnologie. Maar als ik vraag wat ze voor hun bedrijfsvoering nodig hebben in 2025, dan worden ze enthousiast en komen de ideeën snel ter tafel. Vooruitkijken dwingt ze om na te denken over hun strategische intentie. Als die helder is, kan er een informatiestrategie worden bepaald:
welke informatie wil je in de toekomst hebben, bewerken en gebruiken? Vervolgens is het inrichten van de technologie een relatief makkelijke taak. Het gaat er dus om dat je als bestuurder voor ogen hebt hoe je binnen jouw organisatie met informatie wil omgaan. Bij de digitale transformatie is dat je startpunt. Het ligt veel dichterbij je business dan je denkt.

Digitale transformatie is het loslaten van strikte strategische doelstellingen

Biografie

Jo van Engelen is bestuurder, in het verleden onder andere bij APG en ANWB. Momenteel bekleedt hij meerdere commissariaten. Daarnaast is hij hoogleraar Bedrijfskunde en Duurzaamheid in Groningen en Delft. Hij studeerde Natuur- en Wiskunde aan de Technische Universiteit van Eindhoven en Bedrijfskunde aan de Universiteit van Twente. Hij schreef een proefschrift over
Informatietechnologie en marketing.

Voor dit artikel is gebruik gemaakt van het boekje De Verwezenlijking, geschreven door Jo van Engelen en Hans van Bommel.

Tekst: Sarah Leers
Beeld: Monique Bröring

Deel dit bericht

Deze website maakt gebruik van cookies.

Door gebruik te blijven maken van de website gaat u akkoord met het gebruik van cookies.

KPMG gebruikt cookies voor o.a. de volgende doelen: beveiligen van de website; optimaliseren van de website en de dienstverlening door o.a. analyses websitegebruik en statistieken; integratie met sociale media waardoor bezoekers informatie op onze website kunnen delen via sociale media en e-mail.

Wilt u meer weten over deze cookies lees dan onze Online Privacy Statement

Akkoord