Swinkels

Familierecept generatie Swinkels

21 Dec 2017

Vijf neven vormen de directie van de zevende generatie Swinkels aan het roer van het succesvolle Bavaria-concern. Om dat even in perspectief te plaatsen: dertig procent van de familiebedrijven overleeft de eerste generatiewisseling, volgens onderzoek van de Rabobank. Als de kleinkinderen het overnemen, staat nog dertien procent overeind en drie procent van de familiebedrijven overleeft de derde generatiewisseling. Een hele prestatie dus, die vanuit Lieshout wordt geleverd. CFO Frank Swinkels over de ingrediënten van het familierecept.

De bar van café Reynders aan het Amsterdamse Leidscheplein toont een trotse rij Bavaria bieren. Inmiddels heeft het Belgische Palm zich bij de familie gevoegd en ook Swinckels’ is een betrekkelijk nieuwe naam in het assortiment. De aanblik maakt gelijk duidelijk dat het bedrijf niet op zijn  lauweren rust. CFO Frank Swinkels (46): ‘In de Nederlandse markt zit niet zoveel beweging, onze groei zoeken we dan ook vooral in het buitenland. Zo hebben we onlangs een brouwerij in Ethiopië gebouwd. Bijzondere aandeelhoudersvergaderingen levert dat overigens op, omdat we voor zestig procent aandeelhouder zijn. De overige veertig procent is via crowdsourcing in handen van zo’n achtduizend Ethiopische aandeelhouders terechtgekomen. We hebben nu aandeelhoudersvergaderingen met zo’n vierduizend deelnemers.’

De wereld in

Frank vertrok als afgestudeerd econoom op zijn 23ste naar de bank HSBC, waarvoor hij woonde in onder meer Düsseldorf. Na zeven jaar kreeg hij in 2003 de vraag om voor Bavaria te komen werken. ‘Ik had een veel beperkter horizon gehad als ik er gelijk na mijn studie al aan de slag was gegaan. Mijn vader had me gestimuleerd om de wereld in te trekken. Heel belangrijk is dat je “daarbuiten” beter met relaties leert om te gaan. Als je meteen in een familiebedrijf komt, zie je minder, mensen kunnen dingen achterhouden, omdat je de “zoon van de baas” bent. Mensen bij de bank wisten niet waar ik vandaan kwam. Ik kon daar zonder bagage laten zien wat ik in mijn mars heb.’

Eenmaal bij de brouwerij vond hij snel zijn draai: ‘Vergelijk het met een voetballer van PSV die een tijdje naar FC Barcelona is geweest. Dan zeggen ze ook: “Die zal het wel geleerd hebben daar.” Toen ik bij de bank werkte was dat nog echt Champions League. Bij Bavaria legden ze misschien daardoor wellicht geen bananenschil neer om me even te testen.’

De vraag om bij Bavaria aan de slag te gaan kwam niet van zijn vader. ‘Nee, dat zou ik niet fijn gevonden hebben. Hij zelf ook niet. We zijn sowieso erg voorzichtig met ouder-kind banden in het concern. Er zit ook geen vader in de raad van commissarissen om die reden. Dat zou maar tot  voortrekken of discutabele salarisverhogingen kunnen leiden.’

250 Afstammelingen

Hoe snel het kan gaan in een familiebedrijf laat de aanwas van de Swinkels wel zien. Opa Frans van Frank had twee broers. Frans, Piet en Jan waren samen voor honderd procent eigenaar van het bedrijf. De aandelenverhouding verwaterde al flink in de generatie van Frans’ vader. In totaal ging het toen om zeventien mensen in het bedrijf die negentig procent in handen hadden. Het aantal aandelen was door vererving toen al wijder verspreid over de familie, ook over de zussen (in de tijd van de opa’s gingen de zussen nog het klooster in). Het bedrijf heeft nu vijf neven die besturen en negentien familieleden in andere functies in het bedrijf, van de in totaal 75 neven en nichten van dezelfde generatie. ‘Met z’n vierentwintigen hebben we nu misschien tien procent van het aandelenkapitaal in handen, de generatie van mijn vader in het bedrijf had nog negentig procent in handen.’

Om de zaak toch bestuurbaar te houden, werd het stemrecht in de jaren zeventig van de vorige eeuw al losgekoppeld van het dividendrecht. Het stemrecht is ondergebracht in een stichting administratiekantoor, waarbij momenteel vier familieleden aandeelhouder met stemrecht zijn. Frank licht toe: ‘Zo houden we de boel bij elkaar. Als er iets belangrijks gebeurt, kunnen we snel handelen.’ Hij verwijst naar de recente overname van Palm. ‘Natuurlijk ga je in gesprek met de raad van commissarissen, en met de familie. Je moet ook de financiering regelen. Maar het is ook prettig als je het uiteindelijk met vijf commissarissen en vier aandeelhouders kunt beslissen. Het bedrijf gaat zo voor de familie in plaats van andersom.’

Hard applaus

De familie heeft wel degelijk indirect invloed, de 175 certificaathouders zonder stemrecht geven daaraan invulling via de algemene aandeelhoudersvergadering en via bijzondere aandeelhoudersvergaderingen als er grote beslissingen genomen moeten worden. Daar wordt naar iedereen geluisterd Op zo’n moment moet de stichting administratiekantoor formeel weliswaar een goedkeuring geven via stemrecht, maar in de praktijk gebeurt dat gek genoeg nooit: we vragen na beantwoording van alle antwoorden om een applaus, en dat klinkt altijd hard. Het is eigenlijk ongelooflijk dat we nooit gestemd hebben. Dat tekent de eendracht in onze familie.’ Hij haast hieraan toe te voegen: ‘We zijn het echt wel eens oneens met elkaar hoor, we voeren best pittige discussies. Maar er is nog nooit iemand met slaande deuren weggelopen. Die eenheid komt voort uit onze gezamenlijke legacy en grote loyaliteit. Iedereen kijkt per definitie anders naar de wereld om zich heen, maar wij doen allemaal ons best om open te staan voor elkaar, inclusief onze  kwetsbaarheden. Dat is ook mijn persoonlijk credo: niet je vooroordelen volgen, maar altijd vragen stellen. Als je met elkaar overhoop ligt, geef je de regie uit handen, dat zou funest zijn.’ De familie laat haar kracht misschien nog wel best zien in tijden van crises, vindt Frank: ‘We hebben een keer een jaar gehad dat de winsten behoorlijk onder druk stonden. In 1998, ten tijde van de roebelcrisis, verloren we op één dag twintig procent van onze business in Rusland, terwijl de kosten doorliepen. Zonder morren accepteerde men de consequenties voor de dividenduitkering en toonde iedereen zich betrokken.’

Jongeren inzetten op innovatie

Is de huidige generatie bestuurders ook bezig met volgende generaties? ‘Allereerst: het is geen uitgemaakte zaak dat de ruim 180 jongeren uit de familie bij ons in dienst komen. Ze mogen – en dat staat vastgelegd in ons familiestatuut – solliciteren als ze minimaal vijf jaar voor de functie relevante werkervaring hebben, het liefst vanwege de talen ook in het buitenland. Je moet eerst een eigen netwerk, een eigen leven hebben opgebouwd. Alleen bij gelijke kwaliteiten zullen we dan eerder voor een familielid kiezen.’ Verder wil het familieconcern de jongeren vooral inzetten op innovatie, niet per se op zaken die ook door ouderen gedaan worden. ‘Toen ik aankwam heb ik doorgevoerd dat we bier in licentie in het buitenland gingen laten brouwen. Dat was tamelijk spectaculair: “Je geeft het recept toch niet uit handen!” Maar het heeft goed gewerkt. En zo moet iedere jongere generatie de ruimte krijgen om weer iets nieuws, iets innovatiefs in te brengen.’ De wereld van zijn kinderen vindt Frank ook echt anders. ‘Ze bestellen terloops iets te eten via internet, betalen mobiel. Mijn zoon is bezig met bitcoins. Van die ervaring en inzichten moet je gebruikmaken. Dat geldt ook voor bier: hoe bestel je het en krijg je het thuis op tafel, of in de kroeg? Door jongeren in te zetten op de nieuwe economie kunnen we het lef tonen dat bij ons past, zoals we dat ook weer deden toen we afgelopen zomer in no time Radler ijs op de markt hebben gebracht.’ Over de vorm waarin dit principe gegoten wordt, denken de neven nog na: los van het bedrijf, als een soort start-up, of juist in het bedrijf? Wat Frank wel opvalt: ‘Veel millennials willen liever niet in een grote corporate werken, met een corporate saus en veel structuur. Het zijn echte doeners, liefst met hun laptop vanuit een leuk koffiezaakje. Daar moet je gebruik van maken.’

Over de ambitie van dit familiebedrijf kan hij kort zijn: ‘Wij willen de brouwerij mooier doorgeven dan die nu is.’ Zijn familiebedrijf heeft daarbij een lange adem als het gaat om het nemen van een beslissing en het accepteren van de consequenties ervan. ‘Dat onderscheidt ons denk ik van beursgenoteerde bedrijven. Familiebedrijven doen dingen per definitie duurzaam. Corporates positioneren zich wel zo, en ze zijn het deels ook wel, maar bij veel corporates zijn er toch ook nog zaken die niet kloppen. Denk aan werk omstandigheden, extreme bonussen en milieu. Dat gebeurt bij familiebedrijven minder omdat ze iets goeds willen doorgeven aan volgende generaties. Ze maken daarbij uiteindelijk goedkopere keuzes: gaan zuiniger met mensen om, zuiniger met energie, en zijn wat meer gericht op goede relaties. Grote en machtige bedrijven staan vaak ook onder  hoogspanning, dat begint al bij de bazen die werken voor de aandeelhouder, niet voor iets dat dichtbij henzelf ligt. Hun bedrijven kunnen overgenomen worden, met onnatuurlijke tegenreacties tot gevolg. Zoals beschermingsconstructies, vaak met steun van de overheid. Familiebedrijven zitten daar niet per se op te wachten.’

Confronterende vraag

Ook in de raad van commissarissen – er is sprake van een two tier board – zijn familieleden actief. Twee om precies te zijn. ‘Ze werken natuurlijk niet bij het bedrijf, maar kennen het goed. We delen eigenlijk alles met ze, ze krijgen de integrale managementrapportages, en we vergaderen zo’n vijf tot zeven keer per jaar met elkaar. Ook hier zijn best forse discussies soms, maar we kunnen altijd open en snel met elkaar schakelen. ‘Ik vind het vooral fijn dat ze scherp en origineel zijn; ze vragen niet naar de bekende weg op basis van hun aannames. Juist een confronterende vraag kan een besluit nog beter maken. Dat voelt als een vorm van erkenning.’

Frank Swinkels is CFO van Bavaria N.V. Voordat hij in 2003 bij Bavaria in dienst kwam, had hij diverse functies bij HSBC Trinkaus.

Tekst: Fred Hermsen
Beeld: Ingmar Timmer

Deel dit bericht

Deze website maakt gebruik van cookies.

Door gebruik te blijven maken van de website gaat u akkoord met het gebruik van cookies.

KPMG gebruikt cookies voor o.a. de volgende doelen: beveiligen van de website; optimaliseren van de website en de dienstverlening door o.a. analyses websitegebruik en statistieken; integratie met sociale media waardoor bezoekers informatie op onze website kunnen delen via sociale media en e-mail.

Wilt u meer weten over deze cookies lees dan onze Online Privacy Statement

Akkoord