Energietransitie in de haven van Allard Castelein

12 Jul 2018

‘Het is nooit een kwestie van: tekent u maar op dat stippellijntje’

Je zult CEO Allard Castelein van het Havenbedrijf Rotterdam niet horen zeggen dat de energietransitie eenvoudig is voor bestuurders, commissarissen en toezichthouders. ‘We hebben het over een nieuwe en complexe realiteit, die ontzettend hard werken vergt. Organisaties krijgen te maken met nieuwe waardeketens op terreinen die ze niet kennen.’ Het loont om uit je comfortzone te komen, ziet hij om zich heen.

Het Havenbedrijf Rotterdam kan sinds de klimaatconferentie van Parijs in 2015 een tandje bijschakelen. En dat is mooi, vindt CEO Allard Castelein: ‘Kopenhagen ging in 2009 van start met hoge verwachtingen, maar werd in het algemeen toch als teleurstellend ervaren. Veel bedrijven en overheden bleven passief op de ander wachten.’ De uitkomsten van Parijs zijn veel concreter en er staan handtekeningen onder: 49 procent minder CO2-uitstoot in 2030 dan in 1990, en een CO2-reductie van 95 procent in 2050. Bovendien heeft dit akkoord klimaatsceptici naar de achterhoede
geduwd. En dat Amerika afkeert van het verdrag? ‘Teleurstellend, maar het is belangrijker dat Amerikaanse bedrijven zich eraan committeren, want zij moeten het uiteindelijk doen. Bedrijven
zijn er nu echt van overtuigd dat er iets moet gebeuren, ze hebben zich openlijk achter het akkoord geschaard. Ook de Amerikaanse bedrijven pakken hun verantwoordelijkheid.’

Dat besef heeft de deuren geopend voor Het Havenbedrijf. Het onderwerp resoneert, in Casteleins
woorden. Hij kwam de laatste jaren bij veel bedrijven aan tafel om over de energietransitie te praten. ‘Eerst voerde ik dialogen met individuele bestuurders hier. Ook kreeg ik de kans om mijn pleidooi te houden op hoofdkantoren elders in de wereld. Daarmee hielp ik de lokale managers hier in de haven dan weer een handje.’ Later bracht Het Havenbedrijf meerdere – vaak concurrerende – partijen met elkaar aan tafel. Een belangrijke stap, want energietransitie is niet iets dat je in je eentje voor elkaar krijgt: ‘Je moet een coalition of the willing smeden.’ Het Havenbedrijf Rotterdam doet het anders dan
andere wereldhavens. ‘Neem de CO2-afvang. De ongeveer zeventien projecten die momenteel wereldwijd spelen op dat terrein gaan uit van het zogeheten punt-tot-punt oplossingen’, weet Castelein. ‘In dat concept regelt iedere fabriek zijn eigen afvang, vervoer en ondergrondse opslag in lege gasvelden.’ Het Rotterdamse Havenbedrijf wil graag ontzorgen, de problematiek voor bedrijven zo klein mogelijk maken. Dat betekent dat ze hun afgevangen CO2 als het ware aan het hek kunnen afleveren, waarna het Havenbedrijf voor vervoer en opslag zorgt. ‘Wij nemen dan ook het eigendom van de geëmitteerde moleculen over, zodat we echt een open systeem kunnen inrichten vanaf het
moment dat bedrijven afstand doen van hun CO2’, benadrukt hij. Met dat open en ontzorgende
systeem sluit Het Havenbedrijf aan op de eenvoudige gedachte dat CO2-transport en -beheer nu eenmaal niet tot de core business behoren van de industriële bedrijven in de haven. Ook het alloceren van kapitaal hiervoor komt niet voor in de ranking van hun waarde genererende activiteiten. ‘Kortom: de afvang is al complex genoeg; daar hebben de bedrijven hun handen vol aan.’

Over waardeketens heen denken

Castelein voegt toe: ‘Iets soortgelijks bieden we ook aan voor de afvang en het hergebruik van restwarmte. Ook dat kun je nooit als individueel bedrijf goed regelen. Dus creëren we ook hier coalitions of the willing van weer andere partijen die bereid zijn over hun eigen waardeketens
heen te denken.’ In die zin hebben duurzame ambities het Havenbedrijf Rotterdam zelf ook wezenlijk veranderd: ‘Ooit waren we een zuivere beheerder van de haven, inmiddels ontwikkelen we nieuwe businessmodellen om ervoor te zorgen dat we de meest innovatieve en duurzame haven ter wereld worden. Die nieuwe businessmodellen ontwikkelen we voor ons zelf – de afvang en opslag van CO2 leidt bijvoorbeeld tot een nieuw bedrijf – maar we helpen ook onze klanten met hun gedachtenvorming over nieuwe modellen. Daarbij wordt ook de hulp ingeroepen van startups, onder meer door middel van het maritieme innovatieprogramma PortXL waarbij ze hun kennis kunnen presenteren aan en delen met investeerders.’

Geen gesneden koek

Het credo klink mooi: ‘Zie de energietransitie als een kans’, maar zo eenvoudig is dat nog niet, weet
de president-directeur. ‘Bedrijven krijgen door de energietransitie te maken met compleet nieuwe
economische, technische, juridische en politieke realiteiten. Ze stappen in nieuwe businessmodellen, creëren nieuwe waardeketens en nog niet bestaande juridische structuren en werken met nieuwe technologieën. Het vraagt om een andere manier van denken over de capaciteitsinzet en investeringen, afgezet tegen nog onzekere verdienmodellen. De energietransitie is bovendien onderdeel van breder maatschappelijk-verantwoord denken. Je neemt een nieuwe, bredere maatschappelijke positie in als bedrijf. Voor industriële bedrijven is de optelsom van al die aspecten bepaald geen gesneden koek.’ Zowel bestuurders als toezichthouders moeten in de woorden van Castelein dus verrekte hard werken om uit hun comfortzone te komen, om samen met andere bedrijven oplossingen te vinden die de traditionele patronen overstijgen en die tegelijkertijd een strategische fit met hun eigen business hebben. ‘Dat geldt niet alleen voor de energietransitie trouwens. Neem de circulaire economie; je kunt van afval nieuwe nuttige chemicaliën maken. We onderzoeken de mogelijkheden daartoe met AkzoNobel en andere partners. Voor betrokken bestuurders en commissarissen betekent zo’n traject dat ze zich moeten verdiepen in wéér een nieuw complex vakgebied. Iets extra’s op hun bordje dus, maar wel van cruciaal belang voor hun eigen toekomst, en die van de wereld.’

Nieuwe dynamiek

Energietransitie levert een nieuwe dynamiek op tussen bestuurders en het toezicht: ‘Vaak zijn bestuurders verder in hun denken dan de commissarissen, simpelweg doordat ze veel kennis kunnen ontlenen aan de deskundigheid in hun organisatie. Commissarissen moeten het vaak zelf zien bij te benen. Bestuurders moeten in dat geval dus goed hun ideeën over de bühne weten te brengen bij hun raad van commissarissen en die goed informeren. Dat geldt natuurlijk wel voor meer onderwerpen die diep kunnen ingrijpen, zoals digitalisering.’ Aan de andere kant zijn bijvoorbeeld energietransitie en digitalisering vaak weer zo branchevreemd dat commissarissen op hun beurt ook positieve invloed kunnen uitoefenen op het bestuur. ‘Ze zijn van nature al wat breder georiënteerd –daar worden ze op geselecteerd – dan bestuurders, die hun focus scherp op hun eigen organisatie houden. Die brede blik van commissarissen kan, gecombineerd met de nodige affiniteit met dit onderwerp, helpen om bestuurders over de traditionele grenzen te laten heen kijken. Al met al hebben bestuur en raad elkaar dus nodig.’

Zero-emission biertje

Hij ziet in de haven dat dit lukt, dat bedrijven al met succes een ommezwaai maken, zoals Boskalis
en familiebedrijf Van Oord, die de energietransitie hebben omarmd en zich nu richten op offshore windparken. Gevraagd naar een concreet voorbeeld van anders werken in de keten, noemt hij de plannen die het Havenbedrijf Rotterdam samen met Heineken ontwikkelt: ‘Stel je dit toekomstbeeld eens voor: Wij zorgen dat restwarmte naar de Heineken Brouwerij in Zoeterwoude gaat, via elektrisch aangedreven binnenvaartschepen laat Heineken het bier vervolgens naar de Maasvlakte vervoeren, waar het wordt overgeladen op schepen die met biobrandstof naar de andere kant van de wereld varen. Daar zijn dus meerdere partijen bij betrokken uit verschillende sectoren. En het mooie is dat Heineken op die manier een belangrijke stap zet op weg naar het schenken van het eerste zero-emission biertje ter wereld.’ Met het marketingvoordeel dat hij hier noemt, raakt hij de kern van zijn betoog. ‘Het gaat er uiteindelijk om dat bedrijven hun concurrentiepositie behouden of zelfs verbeteren. Wij willen nooit tegen organisaties zeggen: “Je moet het licht uit doen.” We kijken liever hoe we samen in oplossingen en nieuwe kansen kunnen denken, met behoud van concurrentiekracht. Daar is het hele innovatie ecosysteem van Havenbedrijf Rotterdam op gericht.’

In het DNA

Op de vraag hoe commissarissen en toezichthouders de benodigde kennis kunnen borgen in hun board, moet hij even nadenken. ‘Ik zie daarin verschillen. Je kunt die kennisontwikkeling bij een of enkele toezichthouders beleggen, of kiezen voor een integrale aanpak waarin iedereen erover kan meepraten, binnen de board zelf, maar ook met de bestuurder. Mijn persoonlijke voorkeur zou uitgaan naar die laatste optie. Ik merk dat dat werkt in de raden waarin ik zelf actief ben. Je gebruikt dan de volle denkkracht. Toch gaat het er uiteindelijk vooral om hoe je dit nieuwe denken in het DNA van je organisatie krijgt. Het is zoals gezegd cruciaal voor de toekomst van je bedrijf.’

Ultieme krachtsinspanning

Castelein erkent dat de opdracht fors is. ‘Als we de lijnen van het Akkoord van Parijs volgen,
moeten we nu al technische innovaties toepassen waarmee we direct winst boeken. Tegelijkertijd
onderzoeken bedrijven de systeemaanpassingen die nodig zijn na 2030, om de uiteindelijke doelstelling van CO2-reductie van 95 procent in 2050 te halen Het is dus schaken op twee borden. Je ziet dat grote bedrijven dat proces wat makkelijker kunnen accommoderen dan kleinere, en dat mondiale bedrijven ook weer een relatief voordeel hebben.’ Maar hoe dan ook vergt de transitie een ultieme krachtsinspanning en een voortdurende dialoog. ‘Ik kom nog commissarissen en bestuurders
tegen die er moeite mee hebben, en zeggen dat het te duur is en het gewoon niet kan. Ik begrijp dat tot op zekere hoogte ook wel. Het is nooit een kwestie van: tekent u maar op dat stippellijntje. Of ik tot slot nog een tip heb? Misschien dit: probeer breder te gaan denken en jezelf open te stellen. Neem een onderzoekende houding aan. Daar begint het allemaal mee.’

Het begint allemaal met een onderzoekende houding

Biografie

Allard Castelein (1958) is sinds januari 2014 CEO bij Havenbedrijf Rotterdam. Opgeleid tot medicus aan de Erasmus Universiteit maakte hij na zijn studie de overstap naar het bedrijfsleven en ging hij bij Shell werken. Daar nam hij in 2013 afscheid als Vice-President Environment. Hij is getrouwd en heeft twee kinderen. Castelein is onder andere lid raad van toezicht Isala klinieken, lid Algemeen Bestuur VNO-NCW en lid raad van commissarissen Renewi plc.

Deel dit bericht

Deze website maakt gebruik van cookies.

Door gebruik te blijven maken van de website gaat u akkoord met het gebruik van cookies.

KPMG gebruikt cookies voor o.a. de volgende doelen: beveiligen van de website; optimaliseren van de website en de dienstverlening door o.a. analyses websitegebruik en statistieken; integratie met sociale media waardoor bezoekers informatie op onze website kunnen delen via sociale media en e-mail.

Wilt u meer weten over deze cookies lees dan onze Online Privacy Statement

Akkoord