diversiteit

Diversiteit geeft strijd

21 Dec 2017

Vraag het een willekeurige commissaris en hij of zij zal pleiten voor diversiteit in de boardroom. Uit onderzoek blijkt echter dat diversiteit op basis van demografische kenmerken alleen de effectiviteit van een bestuur of RvC niet per definitie ten goede komt. Een gesprek tussen wetenschap en praktijk over diversiteit in bestuurskamers en wat nodig is om diversiteit optimaal te kunnen benutten: psychologische veiligheid.

Het nieuwe kabinet is net aangetreden als dit gesprek plaatsvindt. Met veertien mannen en tien vrouwen en dus met de nodige kritiek. Voer voor een gesprek met drie (ervarings)deskundigen op het gebied van boardroom dynamics, en dan met name diversiteit en psychologische veiligheid. Promovendus Irene Mostert zet het vrijwel direct op scherp: diversiteit op basis van demografische kenmerken alleen komt het functioneren van een RvC niet per definitie ten goede. ‘Zorgen voor een gelijk aantal mannen en vrouwen is geen enkele voorwaarde voor succes.’

Een heldere definitie blijkt heel belangrijk voor wie een standpunt over diversiteit wil innemen.  Ervaren bestuurder Marcel Wintels blijft tijdens het gesprek vasthouden aan ‘een mix van mannen, vrouwen, generaties en achtergronden’, voor de meeste kans op de broodnodige variatie in de bestuurskamers. Wetenschappers Irene Mostert en Dennis Veltrop blijven wijzen op de theorie dat diversiteit op basis van een variëteit aan unieke kennis, informatie en ervaring potentieel het  functioneren van een raad kan verbeteren, terwijl bijvoorbeeld diversiteit op basis van geslacht en leeftijd daar minder geschikte variabelen voor zijn. Praktijk en theorie schuren een beetje. Waar de drie het in elk geval over eens zijn: hoe groter de diversiteit, hoe belangrijker de psychologische veiligheid in de bestuurskamer. De verschillende meningen moeten immers ook worden uitgesproken, zonder angst of terughoudendheid. En zo komen beide onderwerpen van vandaag samen.

Averechts

Irene: ‘Als ik commissarissen de vraag voorleg of diversiteit goed is voor het functioneren van de RvC, antwoorden zij vaak volmondig “ja”. Maar is dat wel zo? Er is bijvoorbeeld door onderzoekers geprobeerd een relatie te vinden tussen geslachtsdiversiteit en firm performance. Daar kwam geen eenduidig antwoord op. En, waar hebben we het eigenlijk over als wij het over diversiteit hebben? Dit is belangrijk om helder te hebben, want bepaalde vormen van diversiteit kunnen ook averechts uitpakken. Op basis van onderzoek weten we dat er in ieder geval drie belangrijke vormen van  diversiteit te onderscheiden zijn. De eerste: leden van een groep variëren wat betreft unieke kennis, ervaring en informatie die zij met zich meebrengen. Deze vorm van diversiteit kan potentieel het functioneren van groepen bevorderen. De tweede, een sterke diversiteit op basis van standpunten  en opinies, kan juist negatieve gevolgen hebben. Maximale diversiteit op basis van standpunten en opinies kan voor subgroepvorming zorgen, waardoor er als het ware twee kampen ontstaan die lijnrecht tegenover elkaar komen te staan. Een derde variant houdt een grote ongelijkheid in,  bijvoorbeeld in status of prestige, en ook dit kan negatieve gevolgen hebben. Als één persoon heel veel status heeft, bijvoorbeeld iemand die al decennialang actief is in allerlei commissariaten en de rest heeft dat niet, is dat veelal niet bevorderlijk voor de samenwerking. Eigenlijk is alleen die eerste vorm dus potentieel effectief.’

Marcel: ‘In de besturen en raden waarin ik zit kijken we naar diverse profielen. Wij kijken naar  kwaliteiten, kennis, maar ook naar geslacht, leeftijd en achtergrond. Dat heeft potentieel de meeste toegevoegde waarde. Je hebt dan meer kans op verschillende invalshoeken en meningen. Jij zegt dat leeftijd geen geldige variabele is voor diversiteit, maar ik denk het wel. Diverse generaties nemen verschillende perspectieven mee. Vrouwen hebben vaak een andere aanpak dan mannen – ik weet dat het gevaarlijk is zulke dingen te zeggen, maar het is wat ik zie. Mijn praktische ervaring:  diversiteit is ingewikkeld, maar wel goed. Koester verschillen. De kunst is te zorgen dat de verschillen niet leiden tot strijd, maar tot betere inzichten, de kers op de taart.’

Cognitief repertoire

Irene: ‘Toch kunnen mensen met verschillende leeftijden of geslacht best dezelfde opleiding hebben genoten. En, je hebt dominante vrouwen en feminiene mannen. Ik zou zeggen: focus vooral op wat voor unieke informatie en kennis iemand met zich meebrengt. Dan is het cognitief repertoire het grootst.’

Marcel: ‘Denk jij dat het cognitief repertoire de doorslag geeft tussen succes en crisis? Of dingen goed gaan, wordt voor een groot deel bepaald door gedrag. Ik heb een organisatie uit een crisis geholpen waar de bestuurders al vijf jaar zagen dat het fout ging. De kennis was er wel. Maar niemand deed écht wat, gevangen in de situatie, onderdeel geworden van het probleem.’

Irene: ‘Natuurlijk zijn er andere randvoorwaarden nodig, zoals motivatie of het vermogen in te grijpen. Mee eens dus, diversiteit alleen is niet genoeg. Zeker niet als het oppervlakkig wordt geïnterpreteerd als geslachtsdiversiteit. Ik vond het goed toen econome Barbara Baarsma bij DWDD de kritiek op het aantal vrouwen in dit kabinet weerlegde. Als je kijkt naar hoeveel vrouwen er fulltime werken en hoeveel van hen een hogere opleiding heeft genoten, is die 42 procent heel behoorlijk.’

Subgroepvorming

Irene: ‘Als er twee oudgedienden uit je raad opstappen, kies dan niet per se voor twee jonge  vrouwen om diversiteit te creëren. Het onderscheid tussen de oudere, reeds zittende mannen, versus de jongere nieuwkomende vrouwen kan gemakkelijk een breuklijn in de raad creëren. Kijk wat je mist aan kennis en ervaring en selecteer de kandidaten daarop.’

Dennis: ‘Ik ben het daarmee eens. Het is die nuance: diversiteit is in potentie goed, maar niet zonder meer. Ik heb meegewerkt aan onderzoek in raden van pensioenfondsen waarin werknemers en werkgevers vertegenwoordigd zijn. Dat zijn zo duidelijk twee groepen en die subgroepvorming leidt aantoonbaar tot een lager beleggingsrendement. Interessant is dat je dat nadeel kunt wegnemen door mensen stil te laten staan bij deze verschillen. Zodra ze zich er bewust van zijn, zijn de negatieve gevolgen van deze subgroepen een stuk minder, en is het dus mogelijk beter gebruik te maken van de aanwezige kennis binnen het bestuur.’

Marcel: ‘Ja, de dynamiek in een team bepaalt uiteindelijk het succes. Om op het nieuwe kabinet terug te komen, daarin zit onbalans. Om in jullie termen te blijven, de ongelijkheid is te groot om een voordeel te zijn, de zeer ervaren Rutte en verder veelal nieuwelingen in de ministerraad. ’

Irene: ‘Zeker, het is een voorbeeld van maximale diversiteit dat leidt tot ongelijkheid en dus niet per se het functioneren van een groep bevordert.’

Marcel: ‘Je hebt een zekere mate van coherentie nodig. Er moet niet teveel macht bij een persoon liggen. Een team moet corrigerend vermogen hebben.’

Psychologische veiligheid

Dennis: ‘Uit ons onderzoek, waarbij we naast Nederlandse boards ook video observaties van  Australische boards gebruiken, blijkt het belang van psychologische veiligheid. Die veiligheid is nodig om diversiteit maximaal te benutten en om betere resultaten te behalen. Hoe groot is het risico dat een opmerking wordt afgestraft? Is het klein, dan durven mensen vragen en opmerkingen in te  brengen. Is het groot, dan blijven er zaken onder de tafel. In een RvC waarbij de psychologische veiligheid laag is, is het moeilijk voor de derde keer dezelfde vraag over een belangrijke investering te stellen of om aan te geven dat je het niet helemaal snapt. Cruciaal hierin is de rol van de voorzitter. De voorzitter dient er voor te zorgen dat alle leden hun mening durven te laten horen.’

Marcel: ‘De dynamiek in een team is zo belangrijk. Die cognitieve voorwaarden, natuurlijk, maar de dynamiek maakt het verschil. Hoe zorg je voor een goed klimaat binnen je team? En denk ook aan de relatie tussen bestuur en toezicht: hoe zorg je voor vertrouwen én kritisch vermogen, voor veiligheid én scherpte. Dat is complex, hoor. De voorzitter moet beide faciliteren. We vragen heel wat van een leider. We willen leiderschap en besluitvorming, maar ook intuïtie en empathie. Dat is een variëteit aan gedragskenmerken. Dan kom ik toch weer op hoe mannen en vrouwen elkaar kunnen aanvullen.’

Dennis: ‘Waar verschil van inzicht is, kan het schuren. De vraag is hoe je daar vervolgens mee omgaat.’

Marcel: ‘Mijn ervaring: op een gegeven moment moet je gaan – links of rechtsom kan vaak allebei. Als alles een beetje waar is, dan is de kunst om te zorgen dat ook alles tot z’n recht komt. Keuzes maken, maar ook rechtdoen aan de verschillen. Als voorzitter zorg ik dat alle minderheidstandpunten meewegen.’

Pikorde

Dennis: ‘We hebben in Groningen ook onderzoek gedaan naar rangorde. We hebben hiervoor  gebruikgemaakt van een door ons ontwikkelde evaluatietool voor raden van commissarissen, waarbij commissarissen elkaar beoordelen. Wat bepaalt de effectiviteit van een commissaris? Je zou  verwachten dat kennis sowieso leidt tot invloed. Dat blijkt genuanceerder te liggen. Als de deuren dicht zijn, gaat het puur om onderlinge verhoudingen. Een bestuurskamer is dan net een schoolplein, dáár wordt de pikorde bepaald. Dan zie je dat commissarissen zich voegen naar het heersende standpunt, omdat ze lager in de pikorde staan. Die pikorde wordt overigens voor een belangrijk deel bepaald door financiële expertise en het vermogen je goed te profileren. Een commissaris met veel sector inhoudelijke, maar weinig financiële kennis kan ondersneeuwen, zelfs als het over zijn/haar eigen onderwerpen gaat. Ook hier is de rol van de voorzitter belangrijk: zorg dat iedereen aan bod komt.’

Marcel: ‘Balansen en contracten kunnen lezen is een must. Jaarrekening en begroting zijn parameters die ook inhoudelijke discussies kaderen. Als er een probleem is met de kwaliteit hangt daar altijd een prijskaartje aan. Als een organisatie bijna omvalt is dat concreet. Als het huishoudboekje niet klopt is dat een groot probleem. Dus moet je als bestuurslid een financiële basiskennis hebben. Een financieel gezonde organisatie is een randvoorwaarde om als organisatie inhoudelijk te excelleren.’

Dennis: ‘Mee eens, dat is echt een vereiste.’

Het gesprek komt ten einde met nog een laatste blik op het nieuwe kabinet. Dennis heeft wel een tip voor Rutte: ‘In het kabinet zie je ook veel ongelijkheid in ervaring. Het is belangrijk dat Rutte, als premier, hier bewust van is, en daar niet overheen walst.’ Marcel vult aan: ‘Maar ik denk dat Rutte het kan, juist gezien zijn karakter en persoonlijkheid.’

Boardresearch?

Behoefte aan meer inzicht in de groepsdynamiek in uw raad? Onderzoekers van RijksuniversiteitGroningen namen het initiatief tot een zelfevaluatietool voor raden van commissarissen. Kijk op www.boardresearch.org.

Van links naar rechts: Irene, Dennis en Marcel.

 

Irene Mostert promoveert op het onderwerp corporate governance en boardroom dynamics bij de Rijksuniversiteit Groningen en bij De Nederlandsche Bank. Uitspraken in dit interview doet zij op persoonlijke titel.

Dennis Veltrop
werd na zijn promotie universitair docent op het onderwerp corporate governance en boardroom dynamics aan de Rijksuniversiteit Groningen. Hij is tevens onderzoeker bij De Nederlandsche Bank. Ook zijn uitspraken in dit interview zijn op persoonlijke titel.

 

Marcel Wintels begon zijn loopbaan als belastingadviseur bij KPMG. Na zijn eigen bedrijf
Fiscount te hebben verkocht, werd hij directeur en bestuursvoorzitter bij verschillende hogescholen. Op dit moment is hij CEO (a.i.) bij De Baak, instituut voor leiderschapsontwikkeling. Hij vervult vele nevenfuncties als bestuurder en toezichthouder in het onderwijs, de zorg en de sport.

Tekst: Marieke van Gils
Beeld: Erik Buis

Deel dit bericht

Deze website maakt gebruik van cookies.

Door gebruik te blijven maken van de website gaat u akkoord met het gebruik van cookies.

KPMG gebruikt cookies voor o.a. de volgende doelen: beveiligen van de website; optimaliseren van de website en de dienstverlening door o.a. analyses websitegebruik en statistieken; integratie met sociale media waardoor bezoekers informatie op onze website kunnen delen via sociale media en e-mail.

Wilt u meer weten over deze cookies lees dan onze Online Privacy Statement

Akkoord