‘Alles wat middelmatig is, wordt weggevaagd’

29 Nov 2015

Bestuursvoorzitter van de Erasmus Universiteit en non-executive director in de board van HSBC Pauline van der Meer Mohr tast cruciale randvoorwaarden rond innovatie-vraagstukken af met Han Gerrits, hoogleraar aan de Vrije Universiteit en als KPMG-partner verantwoordelijk voor Innovation Factory. Van der Meer Mohr, zelf commissaris bij DSM en ASML: ‘Strategie is het allerbelangrijkste.’

 

Han Gerrits: ‘Moeten commissarissen veel van technologie weten om innovatie goed te kunnen aansturen?’
Pauline van der Meer Mohr: ‘De commissaris is allereerst terughoudend, en initieert zelf geen innovatie. Wel is de raad van commissarissen altijd nauw betrokken bij de strategische keuzes van de raad van bestuur; keuzes waarbij kennis van technologie er vaak wel toe doet. Niet iedere commissaris zal diepe technologische kennis bezitten. Wat dan telt, is dat je als collectief voldoende relevante kennis in huis hebt.’

Trendwatchers, verkenners, strategy directors, chief innovation officers scannen de wereld van innovatie en technologie en kunnen commissarissen wijzen op relevante ontwikkelingen. Moet dat via een vast stramien verlopen?
‘Ik denk het niet. De deskundigen praten commissarissen wel bij, maar dat hoeft niet geïnstitutionaliseerd te worden, zoals dat doorgaans wel gebeurt tussen de CFO of de compliance officer en de voorzitter van een audit committee.’
Dan is er in dat bijpraten iets goed fout gegaan bij Kodak, dat wel de digitale fotografie uitvond, maar er vervolgens niets mee deed…’
‘Dat lijkt me wel ja, commissarissen hadden daar aan de bel moeten trekken tijdens een strategiedag.’

Waarom een strategiedag?
‘Het kan ook op andere momenten natuurlijk. Maar innovatie komt op heidagen standaard aan de orde: waar staan we nu, waar willen we over een paar jaar staan, hoe komen we er? Strategische keuzes hangen vaak nauw samen met innovatie.’ Op die strategiedagen zullen ook start-ups aan de orde komen. Steeds meer mensen komen te werken bij wat nu nog start-ups zijn.
Voorspellingen gaan uit van acht op de tien mensen in 2020. Herken je dat beeld?
Cambridge Innovation Centre heeft zeer aansprekend laten zien dat juist bij de jonge bedrijven de groei zit, niet bij de “FTSE 100” (Financial Times Stock Exchange Index, red.). Die stoten eigenlijk alleen maar af. De Googles en Facebooks van over tien jaar bestaan nog maar net of nog niet eens. Dit soort bedrijven kan ontzettend snel groeien. Je kunt binnen twee jaar een mondiale schaal bereiken. Een asset-heavy organisatie als Shell hoeft niet aan zo’n groeimodel te denken. Maar ook dit soort organisaties kan zich maar beter goed verdiepen in de aard van de disruptors.’

Kun je dat uitleggen?
‘Grotere bedrijven organiseren hun R&D steeds vaker buiten de deur, waar ze vroeger eigen afdelingen hadden, kijken ze nu naar start-ups omdat die sneller en flexibeler zijn. En omdat deze direct toegang tot nieuwe kennis hebben. Vaak omdat ze zijn opgezet door net-afgestudeerden of wetenschappers. Multinationals beginnen op die manier satellieten om zich heen te verzamelen van jonge kleine kennisbedrijfjes. Vroeger gebeurde innovatief onderzoek in eigen huis, bij het NatLab van Philips bijvoorbeeld, of bij het Shell Research Center. Je ziet dit type R&D-poten nog steeds wel, maar ook zij werken steeds meer samen met universiteiten. Zo ontstaat er een ecosysteem van kennisorganisaties, vaak gesubsidieerd door de overheid.’

Ook vanuit de start-ups gezien kan samenwerking met grote ondernemingen zinnig zijn. Dat hangt trouwens wel af van de sector waarin zo’n start-up acteert. De hoogte van de toetredingsdrempel voor een start-up verschilt per industrie. In de biotechnologie heb je doorgaans een grote partij nodig om je idee tot wasdom te brengen, maar in de internetwereld hoeft dat weer niet. Daar heb je als start-up een idee, en kun je dat vervolgens ook zelf uitvoeren. Juist daar is de dynamiek erg groot en dat betekent dat grote bedrijven juist in die hoek heel goed moeten opletten wat er gebeurt. Ze moeten een keuze maken: bijschakelen met hun eigen R&D, samenwerken of overnemen.
‘In je eentje dingen ontwikkelen is inderdaad eerder uitzondering dan regel. Samenwerken versterkt de positie van heel Nederland. Een intensief ecosysteem van samenwerkende partijen heeft zoveel voordelen. De partijen voeden elkaar aan alle kanten. Die jonge start-ups nemen hun kennis mee vanuit hun wetenschappelijke achtergrond, maar halen hun markten, hun afzet, bij het bedrijfsleven. En die bedrijven organiseren wat ze in hun eigen R&D niet zo makkelijk kunnen ontwikkelen – de nieuwste fundamentele inzichten – weer bij de universiteiten. Of zetten contractonderzoek uit bij kleine partijen.’

Er zijn daarbij natuurlijk nog meer manieren om te kijken naar sectoren dan de onderverdeling in heavy en light asset
‘Zeker. Voor bepaalde ambachten zal altijd werk blijven, neem het werk van de pianostemmer. Ook al krijgen zelfs die ambachten met nieuwe technologieën te maken. En sommige industrieën zijn op dit moment in het voordeel om andere redenen, zoals een bijzondere marktpositie. Als je op dit moment in staat bent op grote schaal poedermelk aan China te verkopen, ben je spekkoper.’

Maar zelfs voor dit soort mondiale spelers verandert er veel door het internet. Door de toegenomen communicatiecapaciteiten die internet biedt, kun je veel taken die je vroeger alleen intern kon beleggen door de intensiteit van de afstemming, nu makkelijk extern en op grote afstand beleggen. Daarnaast: er ligt voor hen een globale markt open, dus je kunt ook aan de andere kant van de wereld taken inkopen.
‘En dan te bedenken wat dit betekent voor de carrièreperspectieven van jonge werknemers. Vroeger ging je bij een multinational werken om in het buitenland aan de slag te kunnen. Dat is nu allang geen automatisme meer. Multinationals kunnen dus maar beter andere mogelijkheden aanboren om mensen te boeien, bijvoorbeeld de complexiteit en intellectuele uitdaging van vraagstukken die je te bieden hebt.’

Die zijn er genoeg, neem de bitcoins.
‘Alternative currencies in bredere zin zou ik zeggen. Anderhalf jaar geleden veronderstelde ik serieus dat bitcoins niet bestonden. Ik dacht: “Dat oet een grap zijn.” Maar nu zie ik dat er parallelle universa ontstaan. Heel interessant; het biedt eindeloze mogelijkheden als de euro niet langer de enige waarde is.’

Ik heb begrepen dat er op dit moment meer geld van private equity fondsen naar alternative currencies gaat, dan naar internet in zijn vroegste fase. Dat zegt wel iets.
‘Hoe dan ook, je kunt als commissaris niet om dit soort innovaties heen. En in wezen dragen alle nieuwe vormen van technologie in potentie bij aan de innovatie van bedrijven. Ook in de non-profit. Ik zie het hier aan de universiteit: studenten joggen tegenwoordig al hun rondje om de Kralingse plas met hoorcolleges op de iPhone. Ons hele businessmodel wordt daardoor al im Frage gesteld. De volgende stap is dat je je hoorcolleges uit Harvard haalt. Stel dat er een systeem komt waarbinnen die colleges net zo goed tot credits leiden als wanneer je alles hier op de campus zou doen, en er ontstaat ook arbeidsmarkterkenning voor. Dan kun je je hele curriculum online bij elkaar sprokkelen…’

Waar staan jullie dan als universiteit?
‘Als je het beste van het beste zo je computer binnen kunt halen, dan wordt alles wat middelmatig is eenvoudig van de kaart gevaagd. Ik kan me voorstellen dat een dergelijk scenario bij meer organisaties tot opgetrokken wenkbrauwen leidt. En hopelijk tot actie aanzet. Bij ons in ieder geval wel.’

Dat is desondanks niet altijd even vanzelfsprekend. Toch?
‘Het hoeft niet in de eigen organisatie te gebeuren. In een researchomgeving heb je een innovatieruimte nodig. Er zijn ondernemingen waar innoveren in eigen huis lastig ligt. Denk aan banken en accountancyfirma’s. De interne systemen en de externe regelgeving zijn daar gericht op beheersing, controle en voorspelbaarheid. Die systemen staan experimenten en innovatie bijna per definitie – en heel terecht – in de weg. Zo kunnen financiële dienstverleners niet zomaar afwijken van de norm. Logisch dat ze innovatie buiten de deur beleggen, of los van de primaire processen. Toch zeg ik: als het maar gebeurt. En dit moet het bestuur dus managen. Commissarissen moeten zich hierover laten bijpraten, vervolgens moeten ze er belangstelling voor tonen en het challengen, het gesprek erover aangaan met het bestuur.’

Schat jij in dat deze sense of urgency voldoende leeft?
‘Dat kan ik niet zo goed beoordelen. Ik weet wel dat strategie het allerbelangrijkste onderwerp is voor de hedendaagse commissaris. Dus het zou me verbazen als niet iedere raad hier intensief mee bezig is.’

Door Fred Hermsen
Raad Magazine nr. 1, juli 2015

Deel dit bericht

Deze website maakt gebruik van cookies.

Door gebruik te blijven maken van de website gaat u akkoord met het gebruik van cookies.

KPMG gebruikt cookies voor o.a. de volgende doelen: beveiligen van de website; optimaliseren van de website en de dienstverlening door o.a. analyses websitegebruik en statistieken; integratie met sociale media waardoor bezoekers informatie op onze website kunnen delen via sociale media en e-mail.

Wilt u meer weten over deze cookies lees dan onze Online Privacy Statement

Akkoord