Commissaris Marjan Oudeman

Commissarissen moeten het bestuur een spiegel voorhouden

31 May 2017

Strategisch meedenken en sparren met het bestuur behoren tot de taken van een moderne raad, vindt Marjan Oudeman. ‘We hebben in deze tijden intensiever betrokken commissarissen nodig.’

Om op cruciale momenten adequaat te kunnen reageren, vind ik dat commissarissen veel tijd en energie moeten steken in het bijhouden van kennis van het bedrijf, de sector, relevante trends en risico’s. Ook vergt het een intensievere interactie met het bestuur. Ik zie de rol van commissarissen duidelijk verbreden, naast toezichthouder zijn ze ook challenger en sparringpartner van het bestuur. Ik vind dat je als commissaris het bestuur in die zin actief moet helpen vooruit te kijken en tijdig bij te sturen. In de ideale situatie voelt het bestuur zich vrij en zelfs uitgedaagd vraagstukken aan de commissarissen voor te leggen. Commissarissen moeten zich op hun beurt vrij voelen met het bestuur de discussie aan te gaan en kritiek te leveren en ze een spiegel voor te houden als dat nodig is.

Ik zie de werkwijze van raden veranderen. Van een paar vergaderingen per jaar, waarin met name over resultaten en investeringsvoorstellen wordt gesproken,  naar boardmeetings die ook gaan over meer strategische vraagstukken en onderwerpen als digitalisering, technologische ontwikkelingen en de daaruit voortvloeiende risico’s en kansen voor de business. Hoewel de strategie aan het bestuur is, hebben commissarissen hierbij steeds vaker een belangrijke spiegelfunctie. Dit heeft bijvoorbeeld expliciet gespeeld bij ABN AMRO, waar ik commissaris was tot aan de IPO. Zo kun je input leveren en een gezamenlijk draagvlak creëren voor de prioriteiten van de komende jaren.

Ook human resources is een belangrijk agendapunt geworden. Dan gaat het niet alleen om de benoeming van een CEO, maar ook om thema’s als talentontwikkeling, opvolging op sleutelposities, diversiteit en beloningsbeleid. Bij Statoil ontmoeten we als commissaris regelmatig high potentials in binnen- en buitenland. De board van Statoil organiseerde vorig jaar bijvoorbeeld ontbijtbijeenkomsten voor jonge high potentials, voorafgaand aan de boardmeetings. Ik vind aandacht voor talent zeer terecht. Goed personeel bepaalt de kwaliteit van een organisatie en is daarmee van groot belang voor het succes.

Deep dives: gezamenlijk verdiepen

Ik ben groot voorstander van deep dives als methode om je als bestuurders en commissarissen gezamenlijk te verdiepen in een voor het bedrijf relevant thema. Dan denk ik bijvoorbeeld aan IT-beveiliging, dat voor ieder bedrijf grote, moeilijk grijpbare risico’s meebrengt. Bij een deep dive laten we ons fundamenteel bijpraten, vaak door mensen van buiten, en praten we daarna intensief door. Waar zitten de risico’s, in hoeverre kunnen die ons bedrijf raken, hoe gaan we daarmee om? In mijn ervaring vergroten deep dives niet alleen de kennis van de aanwezigen, maar helpen ze ook om tot gezamenlijk begrip en gedeelde inzichten te komen. Dat komt de kwaliteit van de besluitvorming aan de top ten goede. Vaak bevorderen ze ook de verstandhouding tussen bestuur en commissarissen. Door elkaar te bevragen en naar elkaar te luisteren, kom je tot grotere waardering voor elkaars rol.

Diverse raad in de bredere zin dan gender

De bredere taakopvatting van de rol van toezichthouder vraagt om een zorgvuldige samenstelling van de raad. Om op een onverwacht moment complexe beslissingen te kunnen nemen, zal een raad moeten bestaan uit mensen die niet alleen beschikken over kennis van de sector en een profiel hebben dat past bij de uitdagingen van het bedrijf, maar vooral met hun ervaring en expertise complementair zijn. Een raad moet divers zijn, divers in de bredere zin dan gender. Om die inbreng helder te kunnen definiëren, is bestuurlijke ervaring essentieel: wat breng je mee? Die vraag stel ik mezelf ook als ik word gevraagd ergens commissaris te worden: wat heb ik dit bedrijf specifiek te bieden? Is mijn expertise voldoende aanvullend op de andere commissarissen? Ik word immers niet betaald voor mijn aanwezigheid, maar voor mijn bijdrage. Die diversiteit komt natuurlijk alleen tot zijn recht als de raad constructief samenwerkt en als team functioneert. Daarom is het ook zo belangrijk om elk jaar aandachtig te evalueren, waarbij ook naar de bijdrage van het individu wordt gekeken. En het spreekt voor mij voor zich dat aan zo’n evaluatie niet alleen de commissarissen deelnemen, maar ook het bestuur.’

Over Marjan Oudeman

Marjan Oudeman (59) is bestuursvoorzitter bij de Universiteit Utrecht. Deze functie eindigt per 1 juli 2017. Ze beraadt zich nog op haar volgende stap.

Huidige functies:

  • Sinds 2014 bestuursvoorzitter Universiteit Utrecht
  • Sinds 2015 commissaris bij chemiebedrijf Solvay
  • Sinds 2014 commissaris bij investeringsmaatschappij SHV Holdings
  • Sinds 2013 voorzitter van de Raad van Toezicht bij het Ronald McDonald Kinderfonds
  • Sinds 2012 commissaris bij het Noorse energiebedrijf Statoil
  • Sinds 2012 lid van de Raad van Toezicht van het Rijksmuseum
  • Sinds 2009 commissaris bij Het Concertgebouw

Door Brenda van Osch

Deel dit bericht

Deze website maakt gebruik van cookies.

Door gebruik te blijven maken van de website gaat u akkoord met het gebruik van cookies.

KPMG gebruikt cookies voor o.a. de volgende doelen: beveiligen van de website; optimaliseren van de website en de dienstverlening door o.a. analyses websitegebruik en statistieken; integratie met sociale media waardoor bezoekers informatie op onze website kunnen delen via sociale media en e-mail.

Wilt u meer weten over deze cookies lees dan onze Online Privacy Statement

Akkoord