crisis in de bestuurskamer

Crisis in de bestuurskamer: waar gaat het mis?

14 Jun 2017

De aanhoudende stroom berichten over incidenten in de bestuurskamers van Nederland is opvallend en verontrustend. Zeker met oog op de nieuwe Corporate Governance Code. Waarom leren we zo weinig van onze fouten, vragen Bert Kempen en Wouter Ströer zich af. In een blogserie verkennen ze hoe crises in bestuurskamers ontstaan.

Achteraf is vaak goed te herleiden waardoor de crisis binnen de raad ontstond. De bestuursleden, commissarissen of toezichthouders kunnen precies aanwijzen waar het misging, toch grepen ze niet in. Het gaat vaak om dezelfde obstakels, is onze ervaring. In de bestuurskamer geven de leden elkaar te weinig ruimte door onderlinge competitie. Soms is er een voorzitter die de verantwoordelijkheid naar zich toetrekt en besluiten neemt zonder afstemming. Een situatie die kan ontstaan als bestuursleden zich aan hun verantwoordelijkheid onttrekken. Bijvoorbeeld om de eigen onkunde te maskeren. Soms is er de wens om het ‘leuk te houden’. Discussies blijven daardoor abstract, besluiten worden niet genomen.

Diversiteit verdwijnt

Door tijdig te signaleren dat er iets mis is binnen de bestuurskamer kan veel ellende worden voorkomen. Stel uzelf de vraag; Waaruit blijkt dat we goed besturen of toezicht houden? Wat zijn daarvoor de criteria? Het gaat in ieder geval verder dan de kennis en competenties van de deelnemers. Die bieden namelijk geen enkele garantie voor effectief bestuur als geheel. Soms kost het al veel energie om de discussie tussen de bestuursleden soepel te laten verlopen. Durven mensen elkaar wel aan te spreken? Wij komen regelmatig tegen dat de voorzitter een zwaar stempel drukt op een bestuur of een raad van toezicht. De andere leden laten dat toe en geven geen tegengas. Wie toch op de rem gaan staan, krijgt geen bijval en raakt ontmoedigd. De gewenste diversiteit verdwijnt en vernieuwing komt niet van de grond. En de voorzitter zelf? Die is zich vaak oprecht van geen kwaad bewust. Hij drukt noodgedwongen zijn mening door, omdat de anderen niet voldoende verantwoordelijkheid nemen.

Kennedy herpakte zich na grondige zelfevaluatie en organiseerde tegenspraak om weloverwogen beslissingen te kunnen nemen

Soms is onbewust gedrag van invloed op de besluitvorming. Groepsdenken is zo’n onbewust fenomeen. Groepsdenken is een denkwijze die plaatsvindt bij mensen die nauw met elkaar samenwerken. Ze vormen een hechte groep die zoveel waarde hechten aan een unanieme mening, dat deze unanimiteit belangrijker is dan een kritische rationele instelling. Een bekend voorbeeld van groepsdenken is de Amerikaanse president John F. Kennedy tijdens de besluitvorming over de aanval op de Varkensbaai in Cuba. Zelfoverschatting en consensus leidden toen tot een nederlaag. Kennedy herpakte zich na grondige zelfevaluatie en organiseerde tegenspraak om weloverwogen beslissingen te kunnen nemen.

De verleiding van de pasklare oplossing

Vaak is de verleiding groot om ook normen op te stellen waaraan leden van het bestuur of de raad van toezicht moeten voldoen. Weersta die verleiding. Er is geen pasklare oplossing. Het afvinken van zo’n lijstje met normen gaat voorbij aan de vraag of iemand binnen de groep past. Het gaat immers om de diversiteit en de gewenste dynamiek binnen de raad, juist die zijn waardevol.

Bert Kempen is adviseur bij KPMG, Wouter Ströer is klinisch psycholoog.

Deel dit bericht

Deze website maakt gebruik van cookies.

Door gebruik te blijven maken van de website gaat u akkoord met het gebruik van cookies.

KPMG gebruikt cookies voor o.a. de volgende doelen: beveiligen van de website; optimaliseren van de website en de dienstverlening door o.a. analyses websitegebruik en statistieken; integratie met sociale media waardoor bezoekers informatie op onze website kunnen delen via sociale media en e-mail.

Wilt u meer weten over deze cookies lees dan onze Online Privacy Statement

Akkoord