Maarten Edixhoven CEO

Longread: De 1347 dagen van Maarten Edixhoven

30 Oct 2017

Leestijd: 20 minuten

De nu 46-jarige Maarten Edixhoven is sinds begin 2017 CEO bij Aegon Nederland. Edixhovens weg naar de top kende een snelle start. Hij werd op zijn 27e bij ING uitgezonden naar Tsjechië, waar hij van marketingchef doorstoomde naar een directiefunctie. Na vijftien jaar ING werd Edixhoven CEO van Zwitserleven. In 2014 werd hij verantwoordelijk voor het pensioenbedrijf van Aegon. Sinds januari 2017 is hij CEO van Aegon Nederland. We spraken hem uitgebreid over zijn weg naar de top, zijn eerste bestuurs- en RvC-vergadering, besluitvorming en werkdruk in de bestuurskamer en zijn eigen toekomst en houdbaarheid.

DE WEG NAAR DE TOP

Wanneer wist je dat je de top wel eens zou kunnen halen?

‘Ik had dat voor het eerst toen ik voor ING naar Tsjechië werd uitgezonden. Ik was 27 en werd marketingchef. Na drie maanden werd bijna het hele management ontslagen en ben ik gevraagd om tot de directie toe te treden. En ik dacht: verhip, ik ben nu 27 en heb nu al bereikt wat ik altijd heb willen bereiken. Vanaf dat moment heb ik me altijd verbaasd over de extra stap die me werd geboden. Het waren eigenlijk alleen maar toetjes daarna.’

Wat merkte je dat er nodig was om te leiden? Welke kwaliteiten ontdekte je bij jezelf?

‘Ik denk dat hard werken heel belangrijk is. En empathie. Dus gevoel hebben voor de behoeftes van anderen en de omgeving. Dat kunnen klanten zijn en relaties. Daarnaast is ondernemerschap belangrijk.’

Geef eens een voorbeeld van dat ondernemerschap bij jezelf in deze sector?

‘Bij ING in Tsjechië ben ik gevraagd om een pensioenfonds in Rusland op te zetten. Dat pensioenfonds bestaat na alle roebelcrises niet meer. Ook heb ik in Tsjechië een retailbank opgezet. Ik zat zelf bij de verzekeringstak, maar ING had ook een wholesale bank. We dachten: één plus één is drie; we zetten in Tsjechië een soort ING Direct neer. ING Direct wilde dat in Tsjechië niet doen, dus we besloten dat zelf te doen. Dat bedrijf bestaat nog steeds. We hebben het van scratch opgebouwd en vijftien jaar later staat er een mooi, bloeiend bedrijf met 600.000 Tsjechische klanten. En toevallig gaat de zoon van een vriend van mij dat bedrijf leiden. Dat doet me heel veel plezier.’

Als je tien besluiten neemt en er gaan er drie mis, dan doe je het nog steeds heel goed, want zeven zijn er goed

Je bent midden veertig en dus relatief jong. Wat heb je op weg naar de top gelaten?

‘Ik heb een stuk angst gelaten, angst om te falen. Ik denk dat ik veel meer lef heb en dingen durf. En accepteer dat er dingen misgaan. Als je tien besluiten neemt en er gaan er drie mis, dan doe je het nog steeds heel goed, want zeven zijn er goed. Ook heb ik aan de relationele of vriendschapskant bewust dingen gelaten en keuzes gemaakt om veel tijd in mijn werk, in mijn passie te stoppen.’

Heb je er spijt van?

‘Nee. Al zou ik achteraf misschien iets andere keuzes hebben gemaakt. Ik zou bijvoorbeeld beter communiceren over waarom ik bepaalde dingen doe. En misschien in hoe ik mijn tijd besteed. Maar ik heb geen spijt van de dingen die ik heb gedaan.’

Heb jij in de laatste drie carrièrestappen op weg naar deze positie een leermeester gehad?

‘Ja, ik heb het enorme geluk gehad met bijzondere mensen in de financiële dienstverlening te mogen werken. Ik had van de week toevallig met een van hen nog mailcontact. Fred Hubbell, een Amerikaan die in 1997 zijn bedrijf aan ING verkocht. Hij kwam vervolgens naar Nederland om toe te treden tot de raad van bestuur. Mij werd gevraagd om hoofd van zijn staf te worden. Dat leek me een verschrikkelijke baan. Ik wil veel liever bij klanten zitten, in de modder. Dat past veel meer bij mij. Maar ik zat twee uur met die man te praten en realiseerde me dat ik ongelofelijk veel van hem kon leren. En dat bleek ook zo. Ik heb uiteindelijk drie jaar met ontzettend veel plezier en ontzag voor hem gewerkt. Dichterbij huis was Marco Keim, mijn voorganger, een leermeester. Ik heb waanzinnig veel van hem geleerd over balans, menselijkheid en innovatie, en hoe je een energiebalans in je werk houdt.’

Alleen heb de pech gehad dat je in een sector werkt die het best lastig heeft.  Toen je in de financiële sector begon, groeiden de bomen tot in de hemel en nu ben je de rommel aan het opruimen van de vorige generatie.

‘Dat is een terechte observatie. Ik heb zelf kansen gehad toen de sector nog heel erg groeide. Maar daarna is de financiële sector – door economische factoren en de sector zelf, onder andere door leiderschapsissues – meer in het verdomhoekje gekomen. Ik merk nu dat je weer kunt gaan bouwen. Ook door je bedrijf anders te positioneren, want wat is tegenwoordig financiële sector? Dat hoort ook bij ouder worden. Je gaat automatisch door verschillende cycli en kunt dat inzicht doorgeven aan volgende generaties. Wat ik in elk geval prettig vind, is dat er weer ruimte en tijd is om te vernieuwen en te bouwen. En nieuwe concepten neer te zetten. Dat is een tijdje echt wel anders geweest.’

Even over je huidige baan. Ben je gevraagd of heb je gesolliciteerd?

‘Ik stuur nooit op carrièrestappen aan. Zo steek ik niet in elkaar, het is niet dat ik per se een functie wil hebben. Voor deze rol ben ik gevraagd, op een zonnig terras bij Loetje aan het IJ in Amsterdam. Ik zag het verzoek niet echt aankomen, maar heb er maar kort over na moeten denken. Ik ben wel eens gevraagd voor dingen waarop ik geen ‘ja’ heb gezegd, maar dit voelde gelijk heel goed. Ik heb terplekke gezegd: dat gaan we doen. Ik vond het heel waardevol dat ik werd gevraagd. En misschien nog wel waardevoller dat ik ben gevraagd door Marco Keim, degene die het de acht jaar voor mij heeft gedaan.’

DE EERSTE TOPFUNCTIE EN BESTUURSVERGADERING

Hoe heb je je eerste bestuursvergadering beleefd?

‘Eigenlijk ging het heel natuurlijk. Je bent ineens onderdeel van een team. Hebt ineens mededirectieleden, peers, en zij hebben jou ineens als voorzitter. Ik weet nog hoe ik om een beetje te plagen op een andere plek ben gaan zitten dan Marco Keim. Eens even kijken wat dat teweeg brengt bij mensen. Dat zijn grappen, kleine dingen die enorm veel kunnen veroorzaken. Maar ik was bekend met de mensen, ik was wel eens ingevallen voor Marco Keim. En bekend met de rol, als directievoorzitter van Zwitserleven. Ik ben pas in de loop der tijd andere accenten gaan leggen.’

Noem eens wat accenten die jij hebt verlegd.

‘In onze sector is wetgeving en governance veel zwaarder gaan wegen. Mede vanwege de financiële crisis. Er is meer aandacht gekomen voor bestuurlijke besluitvormingsprocessen en goede documentatie. Ik heb in het begin ontzettend veel tijd en aandacht besteed om dat basisstuk goed neer te zetten. Kijken of inkomende stukken goed waren voorbereid en besproken, en of het format klopte. Dat kon een tand strakker. Het klinkt een beetje saai, maar kan je verschrikkelijk veel hoofdpijn schelen. Als je die basis goed hebt, kun je versnellen met besluitvorming. Dan hoef je het niet meer te hebben over of processen niet goed liepen of dat de inhoud niet klopt. Dat zit wel goed. In plaats daarvan heb je het over wat je met elkaar wilt gaan doen.’

Werkte dat ook?

‘Ja, dat werkte erg goed. Daar hebben we eigenlijk geen discussies meer over gehad.’

Als er wel meningsverschillen zijn, hoe los je die op?

‘Door ze bespreekbaar te maken. Ik heb de luxe geluk gehad om een nieuw team te mogen samenstellen. Dat vind ik ook een randvoorwaarde als je in een nieuwe rol begint. Er wordt je een verantwoordelijkheid gegeven en ik vind dat je die alleen kunt nemen door heel goed over de randvoorwaarden na te denken. Belangrijk zijn dan de mensen met wie je gaat werken. Ik heb goed nagedacht over wie bij dat team zouden moeten horen. Een van de eerste dingen die we als team met elkaar hebben afgesproken, is dat er geen heilige huisjes zijn. Dat betekent dat je een omgeving moet creëren, en ik hoop dat ik die gecreëerd heb, waarin mensen zich veilig voelen om niet vanuit hun ego, maar vanuit een inhoudelijk standpunt of inzicht een conflict aan te gaan. Van mij mag het wel wat vaker knetteren in de raad van bestuur dan het nu doet. Niet vanuit ego’s of eigen belangen, maar vanuit het belang van de organisatie. En de veiligheid dat mensen daar hun punten kunnen inbrengen en bespreekbaar kunnen maken.’

Je hamert in interviews vaak op diversiteit en de maatschappelijk verantwoorde positie die Aegon moet innemen. Ook zeg je dat je als lid van een nieuwe generatie het misschien anders doet dan bestuurders voor jou. Zie je dat terug in het bestuur, in het type mensen dat jij gerekruteerd hebt?

‘Ja, en daar ben ik ook trots op. Ik heb meteen een aantal vrouwen binnengehaald en let ook op diversiteit in leeftijd. Ik vind dat in algemene zin, maar zeker in de financiële sector, de luiken open moeten. Onze sector moet veel meer middenin de maatschappij staan. Er gaat steeds meer verantwoordelijkheid over financiën naar burgers toe. Dat is een prachtige missie, een enorme latente vraag om te zorgen dat burgers die verantwoordelijkheid ook kunnen nemen. En wij hebben als financiële sector de verantwoordelijkheid om ze daarbij te helpen. Dan kom je bij een tweede echt fundamenteel geloof van mij: dat is dat de financiële sector er niet tot meerdere eer en glorie van zichzelf is, zoals toch wel een tijdje – laat ik het netjes zeggen – in ieder geval het beeld is geweest. Maar dat wij er voor bedrijven en gezinnen zijn, om hun dromen te realiseren. Of dat nou een prachtige woning is of een crowdfunding-lening of een prachtig pensioen, waardoor ze tot hun negentigste in de Zuid-Franse heuvels kunnen wonen, dat maakt niet uit. Het gaat erom dat mensen iets kunnen bereiken. Daarvoor zijn wij er en dat vind ik een prachtig vak. Maar om dat te kunnen, moet je als bedrijf wel middenin de maatschappij staan en maatschappelijke thema’s niet ontlopen.’

Ik besteed veel tijd aan de interactie met commissarissen. Niet alleen om ze mee te nemen in dingen die we doen, maar ook – dat hoop je altijd van goede commissarissen – ook om hun kennis en inzicht te krijgen over bepaalde dilemma’s die we tegenkomen

Ik wil even de stap maken naar de RvC-vergaderingen. En jouw verhouding tot die vergaderingen. Jullie hebben best wel een zware RvC. Jij bent nog vrij jong. Hoe verhoudt dat zich tot elkaar?

‘Ik heb te maken met twee sets van commissarissen. Voor Aegon Nederland heb ik een eigen raad van commissarissen. Ik ben zelf commissaris bij een aantal dochterondernemingen. En daarboven staat Aegon NV dat wereldwijd opereert met een groot zwaartepunt in Amerika, met een eigen raad van commissarissen. Omdat Nederland na Amerika de belangrijkste business unit is, is die raad van commissarissen ook buitengewoon geïnteresseerd in wat er in Nederland gebeurt. Ik denk dat een commissariaat zoals dat nu wordt ingevuld, verlangt dat je dichter bij de onderneming staat en weet wat daar speelt. Ik besteed dus veel tijd aan de interactie met commissarissen. Niet alleen om ze mee te nemen in dingen die we doen, maar ook om hun kennis en inzicht te krijgen over bepaalde dilemma’s die we tegenkomen.’

Kun je een recent voorbeeld noemen, waarbij interactie geholpen heeft in een vergadering?

‘We hebben in onze sector natuurlijk veel discussies met de toezichthouder. Die komt steeds meer in de processen van financiële dienstverleners, ook door middel van moderne technologie. We merkten bij de toezichthouder een veel scherpere houding en toon. Daar heb ik het tijdens een vergadering wel eens met commissarissen over gehad. Hoe kunnen we de relatie met de toezichthouder nou anders gaan bejegenen in een veranderende maatschappelijke context, zodat de scherpte uit die toon gaat en er meer vertrouwen in de relatie komt. Dat vond ik een hele waardevolle discussie. Daarbij kwamen inzichten vanuit heel andere sectoren en bleek dat het daar nog veel erger was. Ze zeiden eigenlijk: “Hier moet je niet van schrikken en je kunt er zo en zo mee omgaan.”’

Hoe bereid jij een dergelijke meeting met commissarissen voor?

‘Dat doe ik altijd in afstemming met de voorzitter van de raad van commissarissen en soms ook met de voorzitter van het auditcommittee. Ik stem met hen af welke onderwerpen zij belangrijk vinden. En die onderwerpen mix ik met onderwerpen die gewoon leuk zijn en energie geven. Dat vind ik heel belangrijk. Zeker voor commissarissen. Er mag iets van vernieuwing in een meeting met commissarissen zitten. Dus als er wat gebeurt op digitaal gebied, dan haal ik een paar jongeren naar voren die met data analytics bezig zijn.’

Die mensen haal je fysiek naar de vergadering, of alleen hun kennis of input?

‘Een meeting bestaat wat mij betreft voor zestig procent uit hygiënefactoren en twintig tot dertig procent uit onderwerpen die op dat moment voor het bestuur of voor de commissarissen van belang zijn. Daarbij probeer ik altijd iets te vinden dat het net anders maakt. Dat extra beleving geeft, of een ander inzicht. Soms resulteert dat erin dat ik er iemand bij haal. Onlangs mocht een jongedame van Aegon Nederland in het NOS journaal van acht uur vertellen over fraudedetectiesoftware. Ze zat daar via het Verbond van Verzekeraars. Ik vind het veel leuker dat zij daar zit dan dat ik dat verhaal vertel. Zij is met iets innovatiefs en moois bezig. Ik probeer verschillende stakeholders airtime te geven.’

Wordt er veel gelachen bij jou in de RvC- of bestuursvergadering?

‘Ik zou bijna zeggen: te weinig. Ik vind humor een fantastische mogelijkheid om te relativeren. De vergaderingen zijn soms nog wel erg serieus. Misschien heeft dat ook te maken met de fase waarin de industrie zit. Goed punt, ik ga er nog eens op letten.’

Het is allemaal wat ernstig nog?

‘Ja, dat vind ik wel. Al kregen we een paar weken geleden bij Knab nog een liefdesbrief van een klant die onvoorstelbaar onder de indruk was van onze service. Die liefdesbrief nemen we dankbaar in ontvangst, maar we kunnen er ook om lachen. Er is plek voor het lachen en het huilen, bijvoorbeeld als er iets ergs met een collega gebeurt. Maar het lachen mag wel wat meer.’

Op een gegeven moment komt het in vergaderingen tot stemmingen. Hoe doe je dat? Handje omhoog?

‘Ik heb nog nooit in een vergadering gezeten, in mijn 25 jaar als ik mijn studententijd meetel, waarin we gestemd hebben. Nog nooit. Dat gaat ook niet gebeuren. Ik denk dat ik het ook nooit mee zal maken. En als ik het wel meemaak, onthoud ik me van stemming, sta ik op en loop ik de deur uit. Grappig dat je het vraagt, want formeel staat in de statuten dat het een mogelijkheid is. Maar ik denk dat dat niet snel gebeurt. En zeker niet als ik de voorzitter ben.’

Maar je moet elkaar soms overtuigen van een richting of koers. Laat je je overtuigen of overtuig je graag anderen van jouw visie?

‘Die vraag zou je eigenlijk aan anderen moeten stellen. Ik denk dat ik aan de as zit dat ik me graag laat overtuigen. Ik geef de mensen met wie ik werk veel verantwoordelijkheid en vrijheid om die verantwoordelijkheid in te vullen. Mijn basishouding is dat ze goed weten waarmee ze bezig zijn en dat ik degene ben die vooral de kaders moet scheppen waarbinnen zij opereren. Maar ik kan wel heel koppig zijn als ik vind dat iets echt anders moet. Ik denk dat ik zeventig of tachtig procent meega en verder mijn visie en overtuiging volg.’

WERKDRUK EN BESLUITVORMING AAN DE TOP

Ze zeggen wel eens dat je in het bestuur een heel lekker leven hebt. Veel relaxter dan bij een werkmaatschappij, waar je als bestuurder met je voeten in de modder staat. Klopt die observatie?

‘Voor geen meter. Ik heb altijd veel uren gemaakt, met plezier. En ik kan met mijn hand op mijn hart zeggen dat dat nog iets meer is geworden sinds ik deze rol heb. Het zegt misschien ook iets over mij, misschien dat anderen een ander antwoord geven. Je probeert toch op dat moment, in die tijd het beste te doen en het beste eruit te halen voor je omgeving.’

Kun je ons eens meenemen door je werkweek? Hoe ziet die er op hoofdlijnen uit?

‘Je hebt soms weekenden waarin de werkweek gewoon doorgaat, als je met een acquisitie of verkoop bezig bent. Of ik vlieg zondag einde dag ergens naartoe, omdat we maandag een meeting hebben met verschillende chefs van Aegon-onderdelen in Europa. Een standaard werkweek begint meestal op zondagavond als de kindjes op bed liggen. Ik bereid in een uur of twee de week voor. Meestal werk ik op maandag in Den Haag tot een uur of zeven ’s avonds. Dan volgt vaak nog een etentje. Niet tot laat, want dinsdagochtend van negen tot twaalf is onze directievergadering. Vaak heb ik dinsdag- en woensdagavond afspraken. Donderdagochtend werk ik altijd vanuit huis. Toen de kinderen nog niet naar school gingen, was ik bij hen. Dat was een bewuste keuze toen ik bij Zwitserleven ging werken en opnieuw bij Aegon. Maar sinds de kinderen naar school gaan, gebruik ik de donderdagochtend om te sporten. Dat lukt drie van de vier keer. Donderdagmiddag ga ik meestal naar Knab in Hoofddorp. Vrijdag werk ik meestal op kantoor in Groningen of Leeuwarden. Of bezoek ik klanten en relaties.’

Even tussendoor: wat voor sport doe je dan?

‘Ik loop hard. Soms pak ik een tennisles mee. Soms ga ik een stuk fietsen door de polder.’

Hoeveel mensen rapporteren echt aan jou persoonlijk?

‘In totaal werken ongeveer 4.400 mensen bij Aegon Nederland. Ik heb zestien direct reports.’

Hoe vaak krijg je die?

‘Dat hangt er heel erg vanaf. Ik heb gelijk toen ik begon de bila’s afgeschaft. Sommige mensen vinden dat wennen, anderen vinden dat heerlijk. Ik ben niet van elke twee weken of elke maand verplicht zitten met elkaar en dan een bevestiging krijgen van wat iedereen heeft uitgespookt. Dat wil ik niet. Dus ik kijk veel meer naar welke thema’s belangrijk zijn. Ik doe veel aan powercalls, zoals collega’s ze noemen. Als er iets speelt, bellen we twintig à dertig minuten, of we gaan zitten. Het hangt er vanaf wat er speelt. En ook in welke ontwikkelfase degene zit die aan mij rapporteert. Is het iemand die meer aandacht nodig heeft of is het een zelfstarter? Dat doe ik heel situationeel.’

Zit er wel discipline en ritme in de manier van rapporteren? Is dat elke week, elke maand? Hoe vaak krijg je reports binnen?

‘De reports zijn maandelijks. Sommige rapportages zijn vaker; een aantal nieuwe klanten bij Knab krijgt dagelijks rapportages te zien. Maar de rapportagecyclus zit op eens per maand. Eigenlijk vind ik eens per kwartaal wel voldoende. Als je het pensioen voor mensen belegt, hoef je helemaal niet op week- of maandbasis te sturen.’

Wat triggert jou wel in de reports? Waar kijk je naar?

‘Ik kijk meer naar de ogen van de mensen dan dat wat er op mijn scherm verschijnt, dat vind ik eigenlijk belangrijker. Maar ik kijk wel sterk naar wat afwijkt van wat we afgesproken hebben en waarom. Die waarom vind ik het belangrijkst. Je weet dat de toekomst altijd afwijkt van wat je bedacht hebt. Dat is standaard. Wat dat betreft moet je meer gaan opletten als het niet afwijkt. Ik kijk ook of mensen goed kunnen uitleggen waarom het afwijkt? Is dat iets wat in de markt gebeurt, of zijn het andere klantvoorkeuren?’

Je bent de baas, maar iedere baas heeft uiteindelijk weer een baas. Aan wie rapporteer je zelf?

‘Ik ben onderdeel van het Europese leiderschapsteam van Aegon. Mijn baas is Marco Keim, de ceo van Aegon Continental Europe. Daarnaast rapporteer ik aan Jaap Vink, de voorzitter van de raad van commissarissen. Jaap is iemand met een lange staat van dienst bij verschillende ondernemingen in Nederland. Hij is rond de zeventig en heeft dus een schat aan ervaring. Ik vind het een mooie mix van mensen om mee te sparren.’

HOUDBAARHEID EN LOOPTIJD

De gemiddelde bestuurder zit zo’n vier jaar op een stoel. Ben je je daar bewust van? Houdt dat je bezig? En wat wil je achterlaten?

‘Ja, dat houdt me wel mee bezig, ondanks het feit dat ik pas zes maanden deze rol heb. Wat ik mooi zou vinden om achter te laten, is een bedrijf dat meer nog dan nu in de samenleving staat. Waarvan de samenleving – te beginnen bij onze klanten – het gevoel heeft: die zijn er echt voor ons. Dat is echt de basis. Voor de organisatie wil ik dat die veel wendbaarder is dan dat die nu is. Dat die gewoon sneller kan reageren en ook de curve voor kan zijn; voor klantvoorkeuren en economische situaties die veranderen. Tot slot vind ik dat er bij Aegon Nederland voor talent meer ruimte moet komen om sneller door te groeien. Ik ben zelf van buiten gekomen en heb bijna alle mensen om me heen, de vier benoemingen die ik heb gedaan, ook allemaal van buiten gehaald. Dat is eigenlijk heel erg triest. Ik zou heel graag achterlaten dat er betere talenttrack binnen Aegon is voor mensen. Want er werken heel veel fantastische mensen hier.’

Zijn daarvan  de contouren al zichtbaar? Merk je dat er meer talent op Aegon afkomt? Of de ruimte neemt om zich te ontwikkelen?

‘Ja, en verrassenderwijs vooral aan de digitale analyticskant, dus daar waar we innoveren. Ik zie het bij Knab. Daar weten we mensen van Bol.com en Cheaptickets aan ons te binden. Ik denk dat mensen houden van een missiegedreven bedrijf. In eerste instantie denken ze: Aegon, was dat niet van de woekerpolissen? Maar je ziet dat die nieuwe generatie daar helemaal niet mee bezig is. Dat nooit heeft gehad. Die zien een bedrijf dat echt het verschil wil maken en klantgedreven is, maar ook nieuwe technologieën omarmt. Daarop komt het nieuwe talent af. En daarop kunnen we stappen zetten.’

Welke leiders buiten, misschien binnen, de sector bewonder je?

‘Eberhard van der Laan. Ik woon in Amsterdam, ik ben geadopteerd door Amsterdam, zou ik zeggen. Ik ben er op mijn achttiende gaan wonen. Ik heb het voorrecht met Van der Laan gewerkt te mogen hebben toen ik bij Zwitserleven zat. Ik stond ook regelmatig naast hem langs de lijn bij AFC TABA,  waar onze zoons voetballen. Hij is voor mij een voorbeeld van iemand die vanuit passie en overtuiging werkt.’

Ben jij getrouwd met deze sector? Of zie jij nog een toekomst voor jezelf buiten de sector?

‘Ik ben vier jaar geleden, toen ik bij Zwitserleven wegging, heel bewust buiten de sector gaan praten. Ik dacht: dat is een natuurlijk moment. Ik ben rond de veertig, zit met de huidige pensioengerechtigde leeftijd ongeveer op de helft van mijn werkzame leven. Ik heb ontzettend leuke gesprekken gevoerd met heel leuke bedrijven, ook start-ups. De conclusie daarna was: ik ben er nog niet klaar mee. Ik heb een schitterend vak. En wil graag dat iemand me daarin nog een rol geeft. Die mogelijkheid heb ik bij Aegon gevonden. Voorlopig werk ik met heel veel passie in deze sector, maar alles kan veranderen, daarvan ben ik overtuigd. Ik kan me niet zomaar voorstellen dat ik hetzelfde in een totaal andere sector zou doen. Wel dat ik besluit om tennisleraar te worden of voetbaltrainer van de jeugd. Een complete ommezwaai. Maar om hetzelfde in een andere sector te gaan doen… Ik denk niet dat ik dan voldoende toegevoegde waarde heb en dezelfde passie voel als ik hier voel. Ik vind het heel mooi wat ik mag doen.’

Even over leiderschap, in deze sector en binnen de generatie waartoe jij behoort. Waarin verschilt jouw generatie met de vorige?

‘Ik denk dat er twee grote verschillen zijn – en daar zijn veel uitzonderingen op, je kunt het absoluut niet helemaal generiek maken – maar ik doe een poging. De eerste: ik denk dat we in onze generatie meer de balans zoeken tussen jezelf als persoon, je gezondheid, je werk en gezin. Nieuwe generaties gaan daar nog verder in, maar dat is in ieder geval een verschil met de generatie hiervoor. De tweede: ik maak deel uit van een generatie die zich makkelijker kwetsbaarder opstelt. Niet alles is fantastisch, en dat mag ook.’

Die kwetsbaarheid, waar komt dat door? Is dat het gevolg van een vrouwelijker touch in de bestuurskamer?

‘Nee. Ik vind het linke soep om dat aan vrouwen of mannen te wijten. Het heeft ongetwijfeld te maken met de tijdsgeest waarin we opgegroeid zijn. Voor ons de generatie van de wederopbouw en koude oorlog. Onze generatie die een luxere, minder bedreigende omgeving gewend is. Die sociaal-economische factor is doorslaggevender dan puur de man/vrouw-verhouding in de bestuurskamer. Natuurlijk werken er meer vrouwen in die bestuurlijke omgeving en dat zal ongetwijfeld ook een factor zijn.’

Als jij de baas zou zijn van Nederland. Wat zou er dan veranderen?

‘Ik zou veel liever baas zijn van een grote stad. Ik denk dat je dan meer in de melk te brokkelen hebt dan als chef van de provincie Nederland van de Europese Unie, maar dat terzijde. Wat ik zou wensen voor politici is dat ze minder met elkaar bezig zijn en meer met het langetermijnperspectief van de burgers. Ik zou toch dat lef hebben, maar dat is omdat ik uiteindelijk geen politicus ben. Neem dingen als verduurzaming van het wagenpark. Zet gewoon een stip en zeg “vanaf 2025 alleen nog maar elektrische auto’s”. Boem. Zet dat met minder compromis, minder polderen neer. Die hele energievisie had met de crisis moeten gebeuren. Dat was een triple whammy geweest: minder werkloosheid, CO2-uitstootneutraal en minder afhankelijkheid van Rusland op gas. Wat wil je nog meer? Tegelijkertijd heb ik ook heel veel respect voor mensen die zo’n rol ambiëren c.q. bekleden. Ik zou het echt anders willen doen. Of er anders niet aan beginnen.’

De laatste vraag: waar staat Aegon over 3,5 jaar als je vertrekt?

‘Aegon is een van de weinige internationale, echt Nederlandse financials. Ik denk dat we nog steeds een internationale speler van belang zijn. En dat we de kennis en knowhow die we ook in Amerika en Engeland opdoen nog beter aan onze klanten weten door te geven. Wat ik zal zei, ik wil een nog veel wendbaarder bedrijf achterlaten. Veel minder een traditionele verzekeraar. Veel meer een partij die diensten en services aan Nederlanders verleent, waardoor zij keuzes kunnen maken. Ik denk we onze roots van 250 jaar ontgroeid zijn en eigenlijk veel meer een technologiebedrijf met een heel menselijke maat zijn dan een traditionele verzekeraar.’

Deel dit bericht

Deze website maakt gebruik van cookies.

Door gebruik te blijven maken van de website gaat u akkoord met het gebruik van cookies.

KPMG gebruikt cookies voor o.a. de volgende doelen: beveiligen van de website; optimaliseren van de website en de dienstverlening door o.a. analyses websitegebruik en statistieken; integratie met sociale media waardoor bezoekers informatie op onze website kunnen delen via sociale media en e-mail.

Wilt u meer weten over deze cookies lees dan onze Online Privacy Statement

Akkoord